精心配备 “千里马”

民以食为天，食以味为先。对于食品而言，一个产品是否被消费者接受，产品本身是最关键的成功因素。产品不好，营销能力越强，产品死亡越快；但如果产品力很好，即便营销能力不足，一定也有机会被消费者慢慢接受。

中国地域辽阔，各地饮食风味迥异，但P公司过去习惯于“大一统”行销模式，口味开发原则都是折中主义，希望能够兼顾13亿人的口味，很少考虑为某个基地市场量身定做，一直存在口味与市场不匹配的结构性矛盾。

更要命的是，P公司旗下产品共计有400多单品，单品越多，分配到的资源就越少，每个都营养不良，缺乏拳头产品。即便其间混杂几匹千里马，虽有千里之能，但食不饱、力不足，最终还是骈死于槽枥之间，辱没于自己人之手。

P公司一方面果断删减300余个滥竽充数的单品，每个基地只保留100余个精锐产品。另一方面，组织市场研究人员，发掘6个基地市场的消费者的不同口味偏好，在此基础上精心挑选出1～2个主打产品，并重新调整主打产品的配方。该公司还执行量化口味测试，与当地市场上最热销的品牌对比，制定严苛的上市标准：正面评价大于负面评价20%以上，并要求消费者的偏好度必须大于60%。

前后历经3个月，终于为每个基地市场调配出符合上市标准的主打产品，比如上海选择回甘甜润的冰红茶，河南选择清冽香醇的茉莉花茶，湖北则选择“犹如现泡”的绿茶。

事后证明，基地市场的大幅成长，均来自主打产品的“马力”强大，不但在一线城市攻城略地，拔得头筹，还径直辐射二、三级城市乃至农村，为P公司突破百亿，立下汗马功劳。

组建特工连

为补强基地市场的地面武装力量，P公司组建了两支各有30人的特攻队伍，像蒙古包一样在6个基地市场流动作业。特攻队主要职责是终端活性化。决战终端的重要性以及如何决战终端，已经普及为业界常识，不再赘述。

非常有意思的是，这60个人并非新增人力，而是在公司领导的威逼利诱下，各个销售公司友情支援1～2人集合而成（人员费用、差旅费用仍然算在原所在的销售公司头上）。

P公司总经理引用了一个聪明小媳妇持家的故事：有个大户人家新娶一个小媳妇，负责全家饮食。小媳妇很会持家，每次下米时候，按照过去的定量标准盛好后，总是从里面再抓回一小盅。日积月累，半年光景就节约一大缸米。吃饭的人浑然不觉，大家少吃一口不觉饿，多一口不觉饱。

同样的道理，对于每个销售公司而言，增加1～2人不多，抽调1～2人也不伤筋。但如果把这些单个的人，汇集起来就是一个机动连，在一两个月就可以把两三个中心城市的终端搞个底朝天，这岂不是于无形中又“创造”出一笔资源！

媒体广告：猛火把水烧开

广告投放有一条颠扑不破的真理，那就是门槛值效应。如果媒体的量没有达到一个基本量，就无法改变消费者的心智认知，那么，这些投入等于打了水漂。

翻看过一两本广告书的人都明白这个道理，但理论与企业的实际运作往往是两码事。

P公司媒体预算的方式与存在的问题，与多数企业类似：

第一，各个区块都是独立的利润中心，别指望各个区块之间会自发搞什么“西气东输”或“南水北调”；

第二，P公司的媒体预算作业操作系统，是按照销售金额的固定比例提列，销售规模大的，预算就多，销售规模小的，预算就少。这样一来，有的地方小金库金玉满堂，而有的却食不果腹。

你还千万不要幼稚地批评这种预算系统太原始，更不要冒昧诘问上级：有些市场虽然目前规模小，但未来销售潜力一定很大，为何不多提拨广告预算去增援？！同样意思的这句话，如果是由下而上提出，往往会被上层建筑当成一句套取预算的诳语，被无情扔进垃圾篓；但如果这句话是由上而下，尤其是出自领导人之口，那就别有洞天了。

幸运的是，P公司上层说到做到：向各个区域征收3%的“总经理策略基金”（相当于国税），把这些资源全部砸向基地市场（从CPM矩阵分析看，这是P公司的短板）。不但要求满足“让当地60%的目标消费者看到广告3次以上”的基本门槛，还要求声音占有率必须是主要竞争对手的1倍。

基地与全局：舍与得的考验

P公司的基地建设运动，核心思想就是用计划经济的手段，集中全公司之大部分资源，形成产品、人员、终端、促销和广告等要素的局部优势，从而突破。这是天下兵家之大同思想，想不成功都困难。

从2009年年初的独立研究报告看，河南、上海、湖北、江苏四个地区如愿插上红旗，四川和广东虽然没有插上红旗，但有30%的同比成长，缩短了与老大的距离。公司2008年总盘点，非基地市场平均保持10%的增幅，与自然增长率持平，没有掉队；基地市场则一飞冲天，平均成长50%，轻松把P公司送入百亿元俱乐部。

当然，P公司突破百亿元魔咒数字，是内外环境要素综合作用的结果，并非基地市场独功。其中，有天时帮忙（金融危机对食品饮料没有任何影响），有地利之便（P公司在这6个市场有不错之根基），还有人和加分（P公司大胆启用本土干部，激发内部员工的上进心）。但无论怎样，重点打造6个基地市场，是P公司经营中心，其余所有工作和资源配置，都是围绕这个中心展开的。因此，从这个意义上讲，基地市场成就了P公司的百亿梦想，一点也不夸张。

至于P公司这几面红旗能否永久飘扬，这将取决于竞争中各方的动态博弈。不管怎样，我们有理由相信，即便再强大的领导品牌，也不可能独占全部市场。相对弱势的一方，只要“集中、集中、再集中”，总能够守住几个基地。

可口可乐够厉害了吧？即便百事可乐这些年自摆乌龙，但可口可乐依然无法剿灭百事可乐的“重庆基地”！

康师傅方便面独步天下久矣，但在河南望白象兴叹，在河北唯华龙马首是瞻。

P公司下一步是固守既有红旗区域，还是乘胜追击，扩大基地建设？这一切，我们不得而知。不过，基地市场成就了多年未遂的百亿元夙愿，公司领导人得意之情溢于言表，以至于在接受媒体采访时，分享了两点心得，兹抄录于下，以飨读者：

第一，在一个13亿人口的大市场面前，除非你的资源无限，可以恣意拓展横向边界和纵向边界，否则，你就得老老实实地聚焦，放弃大部分无法突破的区域，集中优势兵力，在少数市场取得局部竞争优势，从而建立根据地。

第二，如果谁说他同时能够做好大陆所有省级市场，那么这个人要么是一个乳臭未干的学生，要么就是一个“上嘴皮顶天，下嘴皮立地”的江湖吹鼓手！