它们置身于“被VC绑架的商业世界”之外，奉行强大而自成一统的生存逻辑。它们是反周期生存的样板，犹如沙漠中行走的骆驼，持久、缓慢、稳健。昔日狂飙的悍马被远远甩在身后。

骆驼企业依靠自己的积累，滚动发展，它们在成为细分市场的领导者并且稳健盈利之前拒绝VC投资。

在引出骆驼公司之前，我们有必要简单了解一个被某些主流VC奉为圭臬的商业观念。不认清VC之毒，很难看清骆驼的价值。

VC言：“小规模基础上的盈利没有意义，速度比盈利重要。先以大资金猛投入，在‘烧钱’中快速做大规模占领市场，所用手段包括低价格、铺广告、圈地抢资源。依靠大规模把单位成本降到最低，同时抬高对手的进入门槛，掌握定价权，最终胜出⋯⋯”

仔细想下你会发现，VC鼓吹的是一个“资本在商业竞争中成为主宰力量”的“阳谋”：规模与速度重于盈利，你需要很多钱。这是玩这场游戏的门槛。大多数拿到VC的企业会拿到一份随之而来的时间表：什么时候烧掉多少钱，拿到多少用户，打下多少市场份额，挤死多少家对手。

这套资本逻辑很强大很有效，但它会产生两个容易被人忽视的结果：

第一，低价倾销和对规模的崇拜直接导致“免费”成为游戏规则。这在与VC几乎同步发展的互联网尤为明显。一旦“免费”成为主流，这个市场就有了一道只有大把钞票才可能填平的巨大门槛。不拿VC就不可能立足，VC成为所有玩家的衣食父母。

第二，根基不牢，高速扩张。委婉点说，叫先做大再做强。直接点说就是，不求利润，打造资本支撑下的虚假繁荣。更有甚者，创始人与VC联手，商业道德底线沦丧，铸成大祸。

创投界，被VC催肥的悍马是一份很长的名单，《创业家》曾多次追踪报道过的PPG、ITAT在此范畴，博客中国、炎黄传媒、所有一夜暴富又一夜堕落的SP、橡果等等也属此例。

不要VC会死吗？在当今世界，一个创业者能凭一己之力，独活下来而且活到伟大吗？我们要感谢一群企业，它们用自己的故事给了我们答案。霸王、九阳、志高、网盛、维也纳酒店、爱国者、美特斯邦威⋯⋯这些企业自出生之日起，就与VC无缘。它们拒绝资本逻辑，甚至在与VC支持的对手的较量中胜出。过去十几年中，它们犹如沙漠中行走的骆驼，持久、缓慢、稳健。这群“骆驼”公司让我们见识到了一个“被VC绑架”之外的世界。

骆驼企业依靠自己的积累，滚动发展，它们在成为细分市场的领导者并且稳健盈利之前拒绝投资。资本没有能力改变它们的生存逻辑：

● 利润比规模更重要，尤其在企业成长初期；

● 要靠高品质和口碑而不是广告拉动销量，以此在对手强营销和强品牌的打压下生存；

● 要有极强的成本控制力，以自有利润作为下一步发展资金；

● 量入为出，不急于抢地盘，抢天下；

● 创始人家长式作风极强，一股独大以保证控制力；

● 不单纯追求数字指标，不对外界压力妥协。

当全球经济进入萧条期，被VC热捧的企业上市脚步基本停滞。而一批骆驼公司成为上市主力和中国经济的热点。《创业家》在五个不同行业选出五家“骆驼”企业进行研究和实地采访，它们分别是：

快速消费品业的霸王，2005年成长为中药洗发市场老大，2009年7月香港上市。

家电业的志高，2008年成为空调市场第四名，2009年7月香港上市。

互联网的 网盛科技，2003年起一直保持为化工B2B行业老大，2006年12月A股上市。

酒店连锁业的维也纳，2005年起一直是深圳连锁酒店业龙头，2007年获得赛富投资。

IT数码业的爱国者，2005年起一直是国产存储和MP3的第一品牌，正筹备分拆子公司于国内创业板上市。

我们从这些企业中总结出一套骆驼公司共有的特质，与君共享。

精打细算，量入为出

有多少钱，做多大事，这就是骆驼公司生存的首要逻辑

量入为出，这与VC劝服公司接受资本所说的逻辑完全相反：你想清楚要做多大的事，然后告诉我需要多少钱。所以骆驼公司的习惯是精打细算，要用仅有的钱做出尽可能多的事。这常常构成了它们的核心竞争力。

自从2003年如家融资开始，连锁酒店业进入了圈大钱、快增长轨道。后来的汉庭和七天等连锁品牌都融进了至少几千万美元。这是一个资金密集型的行业。一间2星级客房的造价大约2万元，建一个300间客房的店就需要600万元。而一间4星级客房的造价会达到7万元，建一个300间客房的店就需要2100万元。

黄德满创办的维也纳酒店连锁在没有任何外来投资的情况下，靠自我积累维持每年至少新开2间新店的速度。2间新店需要4200万元，钱从哪里来？黄德满的方式是：把诚信变成钱。维也纳只需要投入一间酒店总投资额的30%，也就是630万，就可以开始新建一间酒店。剩下的70%都由供应商来垫资。供应商为什么肯垫资？第一，它们与维也纳有数年的合作，黄德满说话算数，有信誉。第二，圈子里都知道维也纳的开房率高于100%(小时房一天可以开房两次)，生意好，能还债。一间新酒店开工半年后，维也纳就可以用这半年内其它酒店产生的利润把钱还清。

黄德满说，对于新品牌，只能花大钱来办事；但对于有积累的公司，就可以把诚信变成钱，花小钱也能办大事。

这也是李兴浩的意思。他创办的志高随时可以向“四大银行”“提现”。哪四大银行？第一，信用；第二，员工；第三，经销商和供应商； 第四，企业形象和纪律。“不是只有现钱才是钱，无钱都可以做事。我跟你很熟，你相信我，赊账也可以，拿很低的奖金也可以。”

在志高，99%的零部件全部自产。其所处的佛山里水镇，街道上随处可见“志高某某零配件厂”的招牌，志高甚至还有自己的招待所、医院、餐厅。实在是“拖儿带女一箩筐”，也很像国企。这样做李兴浩为了两个目的：第一，质量问题控制得住；第二，大量压缩成本。这也就直接成就了志高空调的口碑：低价格，高质量(尤其是节电节能的指标)。