逼出来的第二条路 

    一直以来，国药集团对发展工业有两种不同的思路：一是贴牌生产；二是通过并购其它制药厂发展工业。

    先看后者。“现在国家已经有了这么多成熟的，像搞抗生素的制药厂，镇疼药的制药厂，维生素的制药厂，那些都是大的国有企业，不能重步他们的后尘。国药集团没有技术资源，而人家技术人员都是成千上万的储备。没人就搞不起来。”一位国药集团高管称。

    无疑，国药集团最大的特质就是国药控股。目前，其拥有覆盖全国200多个大中城市和地区的医药营销网络，与4000多家国内外供应商、2000多家分销商保持着密切业务合作，经营医药用品近2万个品规，分销网络可直接覆盖12000家医疗机构和9000家药店。国药控股为国药集团贡献了80％左右的销售额，是集团盈利最大的一块资产。

    在美国，为提升医药分销企业的毛利率，医药公司将普药贴牌生产作为一种商业模式。美国最大的医药分销企业Mckesson2006年销售规模880亿美元，其中贴牌生产规模达到300亿美元。“从全球医药分销业的发展轨迹看，分销企业和连锁药店介入上游生产或者是采取OEM贴牌生产是趋势。借助于网络优势，这可能是国药工业应该尝试做的。”上述高管认为。

    但国药集团最早尝试的是后面一条路。

    2003年8月，国药集团与东盛集团组建国药工业。东盛集团投资4亿多元现金占49%股权。底子来自于国药集团老国药工业，其在计划经济的时候负责管理全国原料药的分配。

    国药工业也曾风光。2004年，国药工业与华润、华源、复星竞购云药集团。国药工业最终胜出，控制了国家四大秘方医药企业之一、绩优上市公司—— 云南白药。

    “你看过电视连续剧《人间正道是沧桑》吗？抗大的老师给学生每人发了一支枪，一个印，对学生们说，去吧，发展抗日根据地去吧。这不跟当年的国药集团发展工业一样吗？”一位知悉内情的人说道。

    郑鸿就是那个“学生”。郑鸿出任西安杨森董事长10年。“开放”、“愿意给年轻人机会”，郑有“中国医药黄埔军校校长”之称。西安杨森成立于1985年，是美国强生公司在华最大的子公司，也是中国最大的合资制药企业之一。

    “强生挑选合作伙伴是很认真的，选对了它才有123年的历史，才有今天。”郑说。眼前的郑鸿，一身白色小西装，和蔼。难以想像，这是传说中的极度低调、雷厉风行、强硬干练，曾在医药界拥有无可比拟的权势女人。9月30日，62岁的郑鸿接受《中国企业家》独家专访。

    与大多数医药企业不同，国药集团的组建可谓“先有儿子，后有老子”，其成员企业大都有50年的历史，从上世纪五十年代起，就开始承担全国的医药批发和调拨任务，在医药工业方面鲜有作为。

    郑鸿要做的是，科工贸一体化发展、突出发展商业。其时，国药集团一直腰包瘪瘪。医药生产企业一般要求医药商业（流通）企业回款天数在30－45天，而下游客户（比如医院）对流通企业的占款时间在60天左右。医药商业企业实际上起到了一个“垫资人”的作用。可怜的是，国药股份上市后，存续资产没有机器，没有科技含量，没有产品，只有不动产，像土地和库房。大部分贷款只能是流动资金贷款，当期的贷款还付银行很快。

    没钱，怎么发展存续下来的医药商业？只有改制。21世纪初出现的国企改制高潮，个中原因多呈立体状。宏观政策方面，2002年底，十六大报告提出，继续调整国有经济的布局和结构，改革国有资产管理体制。

    潮流之下的国药集团怎么才能体面地活着？当时国有企业旗下的子公司先向财政部交定额的税费，财政部再将税额折合成企业集团对子公司的管理费。一辈子靠这个活着？郑心有不甘。

    “一个企业集团，总也倒过来问儿子要钱，还让儿子好好经营，或者监管儿子，这些可能吗？这点钱对谁都不能激励，都是过日子勉强温饱的钱，激励谁啊？”郑鸿说，“改制。我用分红得来的钱养活自己，名正言顺。”

    改制的路径大致有三个：第一，找大国企。当时国企理论上意识到了多元股份化，但还没有意识到现在得行动。第二，小国企不可能。郑鸿要的是活钱，他们也没有。第三，外商投资企业也不可能。WTO正在谈，外商不能涉入商贸。

    “就剩下民营企业给我。”郑鸿说，“你说得对，我真是被逼出来的。”