米斯西马拉：我同意这些建议，不过，我还想说另外两点。第一点对公司高管来说很重要，他们应该花大量的时间专注于那些留在组织内的员工。“人力裁减”是有“魔力”的工作，部分原因在于对诉讼的恐惧，他们会主要关注那些将不幸离开组织的人，可是，基于很多原因，你也应该尽力为那些留下来的员工做同样多的工作。

    另一点建议是，经营决策的质量实际上比为诉讼做准备更重要，一个律师说出这样的话有些大逆不道。我想，目前的经济状况所提出的挑战对公司的战略来说非常重要。它们的关注焦点应该是出色的经营决策。在大部分情况下，如果你提出了各种合法要求，那么，就为这些决策辩护来说，公司的着眼点会与律师在诉讼辩护中所关注的焦点非常一致。

    沃顿知识在线：那么，你给员工的建议是什么呢？

    米斯西马拉：谈到员工，我的建议是，最重要的是要管好自己的事情。我想，从一定程度上来说，员工是企业的缩影，他们和雇主面临着同样的挑战，那就是如何尽力做好每项工作，以努力为客户或者组织服务。在目前的经济状况下，做得最好的员工，是那些最深刻地审视自己、能在自己的工作中为组织提供真正价值的员工。

    沃顿知识在线：彼得，你给组织和员工的建议是什么？

    卡普利：对组织来说，我的建议是，要以综合分析的眼光来思考这些问题，要真正从成本和收益的角度来思考这些问题。面对一个“我们应该裁员”的结论，我会提出很多“为什么”：“我们为什么要这么做呢？如果我们必须削减成本，裁员是最佳途径吗？削减这些成本的后果是什么？”我并不是说你不应该裁员，而是你不应该只是将其当作一个伦理问题来思考。“裁员的代价是什么？裁员的利益何在呢？裁员以后的状态要保持多久呢？一旦业务回升了，我们的计划是什么呢？实施这个计划需要多长时间？我们能把像他们一样的人再招进来吗？裁员对留下的人会有什么影响呢？”你应该提出很多“为什么”的问题。

    在这次经济衰退的初期，曾有一个令人震惊的统计结果，统计显示，在三分之二的公司中，资深人力资源管理人员都没有参与裁员的决策。这实在是令人惊异的事情。如果你认为你的人力资源管理人员没有为这些问题提出答案的能力，那么，你可以招聘能回答这些问题的人。但是，如果你没向他们提出这些问题，就是你的错了。你的决策或许就是赌运气了。在供应链分析、考虑如何购买零部件以及如何销售产品方面，这些公司考虑的精细程度令人叹为观止，但是，当涉及到人员问题时，在大部分时间里，它们就完全凭冲动行事了。你完全不应该这么做。这些问题是有答案的。在很多种选择中，你完全可以找到真正行得通的方案。处理这类议题可不是回答“我们应该还是不应该裁员？”这一问题这么简单。对这个问题的思考有很多条途径。

    说到员工，我的建议是，对那些留下来的人来说，现在有很多机会，基于我们前面谈到的理由，他们可以将这个阶段视为在组织中得到提升的机会。在公司内，有很多工作需要完成，因为公司裁掉了很多员工。通过承担某些额外的职责，他们有机会进阶到更重要的角色。达到这一目的又不至于把自己搞得心力交瘁的一个方法是，和老板谈谈你可以放下的工作。你可以和老板说：“你看，这些项目都要完成。可做这些项目的人，也就是我的老板现在已经走了——我能分担她的部分工作吗？我的意思是说，我需要放下其他一些工作。”

    现在是你谈判的机会，是使自己的工作组合升级的机会——一旦经济衰退烟消云散，你就能得到升迁，当然，如果未能如愿，你完全可以离开公司，找一个你能得到升迁的公司。

    沃顿知识在线：彼得，菲利普，感谢你们两位接受我们的访谈。