姜宏：企业人力资源如何成为企业的伙伴，我结合自己在青岛啤酒的体会，我认为HR首先要把握三个度：

　　第一个是高度，就是要熟悉和理解公司的战略，把握关键点。比如青岛啤酒公司的战略是为消费者创造快乐，就是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。要实现这一战略，激情来自哪里？是来自员工。由此决定青岛啤酒HR的使命，就是为员工创造快乐，有了快乐，员工才能有激情。而为了和公司的战略相匹配，当然要成立人才培养、选拔中心。

　　第二是广度。总体战略确立以后，职能、运营层面要和总体战略匹配，相应地要做好各个模块的专业战略。人力资源要扮演机制中心的角色，要制定一个覆盖面非常广的机制，比如选人用人、绩效考核、激励约束等等机制，而且，人力资源部要由权利部门转向服务部门。

　　第三是深度。比如作为绩效管理的中心，如何把公司的战略目标纳入到年度、月度、季度绩效考核中，关系到企业战略目标的落实。

　　最后陈博士谈到人力资源的专业素质，如何评价人力资源专业人员能力的提高，比如必须三年内通过资格认证，必须达到何种水平，所以，人力资源部门并非裁判而是教练员，不是说下面管了70个单位，就可以指手划脚，而是要给专业部门提供工具和方法。

　　以上是我结合青岛啤酒的实践，以及自己对几位专家、学者观点的理解，和大家做一个分享。剩下有限的时间，让我们选择回答几个问题：

　　第一个问题，相对集团公司各个部门，我们的HR部门比较弱势，这种情况下，HR如何影响老板改变现状？第二个问题，现在大多数民办高校都处于成长期，作为民办高校的HR，如何成为组织发展的左膀右臂？

　　陈健洲：我是昨天从成都过来的，正好也去了一所民办高校，是一个企业家投资的，在校学生1000名，也处在成长期。作为民办高校的HR，结合刚刚各位谈到的观点，首先要知道老板最关心什么。

　　目前大多数民办高校负责人首要关心的问题，据我的了解应该是生源问题，正好我了解到，今年的招生情况很糟糕，平均下来，民办高校正式录取的报到率低于50%，最差的一个学校录取了800人，却只来了8个人。因此，民办高校的HR要想成为左膀右臂，HR就要关注加强招生力量、品牌选择、提高教育质量等等。

　　第二个头痛的问题是师资。现在的民办高校非常多，老师是学校的核心队伍，师资直接关系高校教育的质量的问题，这里面也要涉及很多细节。

　　第三个就是品牌。要在社会上树立良好的口碑，得到相关教育部门、学生及其家长、用人单位等各方面的广泛认同，这样才能真正赢得竞争力。

　　所以，HR需要在这三个方面做一些策划，帮助老板做一些工作，成为左膀右臂应该是没有问题的。

　　张国维：第一个问题，很有代表性的典型问题。最近我读到一篇采访丰田公司全球新任CEO的文章。有记者问他，为什么通用汽车这样大的公司都濒临倒闭，而你们公司还做得这么好？他说我们300亿的销售，是3个100加起来(它们包括美国、亚洲、欧洲这三个地域的公司，都是独立核算)，而不像有的公司，300亿就是一个300亿(鸡蛋在一个篮子内)，所以丰田更有竞争力。

　　而从HR的角度来讲，我认为他谈的是公司运营模式和管理方式的不同。即通常讲的“分散”或“集权”管理。其实无论“分散”或“集权”的组织结构或运营模式都无绝对的优劣之分。问题在于，HR应该从理解公司战略和组织结构的角度出发，认清所在公司的运营模式，然后考虑如何去适应、适配、提供HR解决方案去落实它。假如某公司的战略是“分散”独立运作，HR便不要指望用“集权”方式和心态去管理或提供支持。否则成了螳臂当车，自讨没趣。

　　陈为：这就是反映了HR的一个心态，觉得HR部门从管理角色向服务角色转变，潜台词就是人力资源权利弱化。实际上关键之处在于，HR是不是能够完全符合公司大的目标？人力资源要有价值，是在能够提供其他部门需要的工具、知识、专业技能，这样的定位、作用将是完全不一样的。所以，现在的企业当中，从管的角度来运行一个机制是越来越困难的。

　　姜宏：这个问题，很重要的还在于人力资源的能力，包括你制定的制度和机制，是不是得到认可。还有企业文化的问题，如果员工与企业貌合神离，对于一个变革中的企业，你的措施如何推行？

　　张志学：建议你们公司在老板有一个大的想法之后，最好是发动员工讨论，这个讨论不一定是全体员工，可以将各个业务部门的骨干调集起来开会，提前有针对性地设立一些问题。讨论的好处，第一是帮助老板了解员工的想法，第二是可以统一意见，有了大家的参与再形成的方案，实施起来会非常容易。

　　我几年以前在做青岛网通的案例时该公司就经历过这样的事情。青岛网通1999年转轨的过程当中，通过党群办发动员工讨论公司的价值观，集思广益得来的方案有很多种，公司让员工决定，所形成的价值观被员工高度认同。所以，要减少变革中的阻力，就要提前将阻力释放，不要怕别人提意见。提出的意见本身就是一个策略、措施，可以帮助改进方案。而且，这个过程也形成一中新的企业文化，它鼓励企业形成参与式、分享式的文化氛围。

　　姜宏：青岛啤酒这么一个百年企业，在106年的今天还生机勃勃，和它近几十年来的变革有很大的关系。特别是从2001-2009年，我们连续4次变革，这其中的经验我可以和大家分享一下：

　　第一，需要高管层坚定不移的支持；第二，方案充分可操性。方案的利弊、风险必须分析透，所以要有各个层面的研讨会，采取无记名方式，通过网络等充分搜集从基层到高层的意见；第三，配合做好充分宣传，决策的过程和结果一定要公开、公正、公平，尤其是方案确定以后要公示，一旦大家接受就绝对不能半途而废；第四，要坚持。方案实施过程中，肯定有既得利益者会受到影响，但是方案本身已经充分考虑到规避风险的问题，所以应该坚定不移地执行。

　　最后，因为时间关系，有很多的问题无法现场交流，会后时间大家再继续吧。谢谢大家！