联想中国的高速增长不但让集团业绩扭亏提前实现，更为国际化实验赢得了宝贵时间

　　文  《环球企业家》记者  胡卉

　　今年年初开始，与很多面临一系列变革的领导人一样，夏立经历了一段忐忑和焦虑的时期。

　　当时他从联想集团大中华区产品营销副总裁一跃成为大中华区总裁，要面临的压力不同寻常。一方面，这家在国际化道路上雄心勃勃的中国公司，正处于连续三个季度亏损的窘境，其在海外市场表现并不如意，主要还是依靠中国市场在支撑大局。这意味在很大程度上，夏立将要领导的“家乡市场”，依然是决定联想这个拥有百亿多美金销售额的公司国际化成败的关键。

　　而另一方面，作为中国市场的第五任掌门人，外界看来，夏立另一层无形的压力

　　来自前任陈绍鹏的光芒。在过去几年内，陈绍鹏几乎是联想体系内当之无愧的明星少帅：业绩骄人、拥有良好的亲和力以及游刃有余地平衡各种局面的领导能力

　　，这让他在联想适应新形势而进行的组织结构调整中，顺利升任新兴市场集团总裁。作为继任者，夏立能否适应新角色的变化，从前端的销售主管变成统筹全局的领导者，在承受这两方面压力的同时，还继续发挥出个人的优势？

　　尽管夏立自言在最初接任的时候，内心平静，而且也感谢陈绍鹏用心良苦的安排—在2008北京奥运之后，陈绍鹏便离开北京到哈佛大学学习进修了一段时间，期间特意安排夏立代理大中华区相关业务，以锻炼其能力。而且当外界有各种议论时，陈也处处表明对夏立的支持。

　　但是大半年下来，夏立还是经历了一个领导者成长蜕变所必需的各种磨砺。他伸出左手食指指着头顶已经开始花白的头发，继而又笑着摇了摇头，“的确有很多不适应，就好比从襁褓中刚出来一样。”他对《环球企业家》说。

　　而现在夏立已经用成绩单证明了自己的当之无愧。今年第三季度，联想集团开始扭亏为盈，实现了5300万美元的利润，而在中国市场，依然是集团的中流砥柱，其发货量比上年同期增长了22%。

　　“中国团队表现很好，我对此很满意。”联想集团董事长柳传志对《环球企业家》说。

　　销售狂和补短板

　　作为一个区域市场的最高领导者，夏立扮演的角色无疑是多重的，既要完整的参与制定和执行战略，完成甚至超越销售任务，而且还要处理好各类复杂的问题，比如政府关系、合作伙伴沟通、内部员工管理等等。夏立坦承迄今为止还未能够完全承接陈绍鹏那种处理各个复杂关系的天生能力，而这也迫使他更用心地去跟各个部门保持通畅沟通，把握不同意见而朝共同大目标去渐近。

　　不过，夏立有他自己的强项，多年主管区域销售的经历使得他对市场走向和客户需求有着精准的判断。“我会把自己的优势发挥出来。”夏立狂热地关注产品，他会对芯片、操作系统这些很细节的技术特征侃侃而谈，也会详细对比自己某款产品和其它品牌的优劣。与此同时，他也关注客户是否喜欢这样的产品，以及联想未来满足市场需求的做法是什么。这也与很多“老联想人”一样，长期的一线实战经验让他们注重实干。

　　在这种要求的带动下，夏立下属的销售员工，曾经细化到仅仅因为某一个小区域有一家难以啃下的卖场，而长时间绞尽脑汁专门设计方案去拉住这一渠道。这就是夏立所要求的击破每一个市场难关—当关键原因找不到的时候，事情就不能停下来。只有每一步都做到刨根问底，对整个销售体系才有正向带动。

　　而在今年最热门的“电脑下乡”中，夏立也同样要求把销售功夫做到极致。一方面他自己和销售人员经常到农村去了解一线情况，另一方面也确立要在县级城市建立700多家“地标点”，而这背后是一个更宏大的计划，要建设7800家渠道销售网点，深入32万个行政村，让500万户农村家庭使用联想电脑。这种和以往联想铺设渠道完全不同的方式，也考验了夏立的团队。到现在联想已经成为电脑下乡的第一品牌，远远把对手甩在了后面。

　　而在“电脑下乡”的过程中，夏立也学会了如何更好地在公司全球体系内部进行沟通，逐渐把这个以前他相对不擅长的部分弥补起来。

　　按照联想全球的财务体系，当联想在中国进入农村市场时，很多海外同事并不理解为何出货量和市场占有率都在上升，而毛利率却相对较低的情况。而这种有特殊国情的市场做法，夏立也一时无法在单纯的邮件往来中解释清楚。