屈丽丽

　　卢新与祝晨玲的自杀，为进入5月份的富士康再次“抹黑”，一个个年轻生命的离去，也让一贯保持低调与幕后作风的鸿海集团总裁郭台铭走到了台前。

　　然而，对于一个以管理精细著称的大型企业来说，高层居高临下的视角是不容易看到细微的内部问题的。本报记者采访了多位富士康在职及离职的工作人员，他们从不同的视角重新审视了这家业绩斐然的“巨型”公司。

　　弊端之一

　　基于“保密”而进行的精细分工，最终导致员工丧失工作的兴趣直至成为企业的附庸

　　很多在富士康工作的员工，无论是高级技术工程师还是生产线上的工人，都会有一种同样的感觉：即自己就是一个庞大机器上的螺丝钉，尽管每天忙碌不停，却并不知道为何忙碌。

　　在富士康工作的人员告诉记者，“基于保密的考虑，富士康内部有严格的分工，比如要生产一个杯子，它会把这个杯子分成不同的组织或部件，交给不同的人分别进行研发，有的人几年甚至十几年下来，一直做的就是杯盖，对其他的组织或部件并不了解。”

　　“这样做的目的，可以有效地防止技术泄密，并防止‘制造’新的竞争对手。但对员工来说，一旦离开富士康这样的大型企业，到其他中小企业谋取管理职位，由于缺少对整个系统的了解，他的选择余地就会非常小。”

　　如果留在富士康，按照富士康的晋级制度，却并没有多少人能熬出来。

　　“在富士康的干部层次，一共分为十四级，从师一级到师十四级，新人进来从师一级开始，两三年调升一级，要调到师四五级这样的管理职位大概就要十年工夫。”

　　“需要说明的是，富士康是制造型企业，在制造工艺上有诸多创新性的专有技术，但从某种意义上来说，这种创新却并非‘主动创新’，而是‘客户驱动创新’。有了客户需求，富士康才会发动工程师进行研发，但研发的内容在高层就进行了分解，到了基层，很多工程师就只会知道在某一个细节上研发某一项工艺，对项目的整体任务往往并不解，也不需要了解。”

　　“虽然这对企业保密及技术精深化大有助益，但组织却忽略了人的多层次的需求，尤其对于那些自我实现主观意识越来越强烈的年轻人来说，这样的工作带有某种意义上的残酷性。”

　　弊端之二

　　依附性越来越强的时候，归属感却越来越差

　　按照富士康的分工体系，由于员工除了会干某一项被分解的任务，别的什么都不会干，除非早生退意，否则随着时间的消逝，对组织的依附性会越来越强。

　　而按照富士康最为灵活的项目管理方式，员工的归属感却越来越差。

　　“在我的印象里，‘新干班’第一年往往是干主管分配的杂活儿，随着对企业文化的了解与适应，员工会被不同主管带到不同的项目里。在这种项目组织方式里，任何一个主管关注的只是员工在该项目中的任务完成情况，却鲜有主管会来关心员工个人的问题。由于一个项目完成就会解散，又会有新的项目、新的主管，在这种除了工作就剩下工作的环境中，员工的归属感越来越差。”

　　“同时，员工不可能期待在某一方面的重大贡献或创新举措获得晋升，因为既有的分工体系不会让你有这样的机会，而另一方面，富士康的文化里多少还有年资序列、熬年份的味道。”

　　马斯洛早在多年前就曾谈到人的五个需求层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。“然而，在富士康既有的管理体系下，需求层次的满足是极低的。”

　　弊端之三

　　文化理念在基层变形，忽略基层管理

　　在富士康针对派驻及本土干部的内部培训中，曾经对企业的经营理念做过如下概括：

　　“鸿海公司主要以先进的制造技术创立自我品牌及行销网络，提供合乎客户使用的电气连接器及其线缆及线缆装配等产品，给全球资讯、通信、电子产品及产业设备的制造商，以协助增进产品之竞争力，秉承爱心、信心、决心的经营理念，据以达成独立自主经营、持续稳健成长、利润分享员工的长期经营目标，进而成为全中国最大及世界市场主要的专业精密零组件制造公司。”