又过了两年之后，铃木再次向上司提出转岗，虽然没有如愿，却让铃木的职业生涯有了新的转机。“当时，我被调到了欧洲荷兰那边继续从事人事方面的工作。虽然说还是从事人事方面的工作，但因为欧洲荷兰那边是销售公司，和贸易也是相关的，而且可以在第一线感受到这方面的内容，我觉得不错，就同意了。”

　　在荷兰，铃木开始了在佳能内部不同部门的职业生涯历程，“研究开发、生产工厂、总部管理、销售公司等等，我在各种部门的人事部门都做过。”

　　“在欧洲公司，员工是不会去做自己岗位职责之外的事情的，他们认为如果做了别人应该做的工作，就好像抢了对方的工作。但是亚洲就会比欧洲好一点。在日本则完全不是这样，日本人更多的是希望我能够帮助你，使你稍微轻松一点。”

　　伴随着对东西方文化差异理解的深入，铃木开始进入了职业的上升期，正如他自己归纳的，“工作前五年是打基础的阶段，而后两个十年，分别是初级管理和中级管理阶段”。

　　和大多数传统的日本人一样，铃木靠着自己兢兢业业的工作态度，用20多年的付出与磨练换来了今天的成功。在铃木眼中，最初打基础的阶段让他受用终身。因为人力资源是一门专业，他必须从头学习《劳动法》、《劳动关系调整法》、《工会法》等劳资方面的内容。在最初的阶段，“无论是同事也好，还是我的上司、前辈也好，都会给我非常严厉的指导。”

　　“比如做一个公司的通知，我做完后拿给前辈看，会被改得一塌糊涂。但是在这个过程中，我逐渐学会了通知应该怎样去写。”

　　诸如这般的细节之处，铃木积累下的经验和知识，到现在都非常受用。

　　一个小例子就能看到当年的影响。在佳能(中国)工作的四年多，铃木只有一次喝醉酒，第二天仍未酒醒。面对这样的状况，铃木索性请假一天，也不愿让同事看到他醉酒工作。这一理念就来自最初的五年。年轻时，铃木喝多了酒没能回家，第二天上班的时候，还穿着和前一天一样的衣服，于是，前辈会用开玩笑的语气批评他，为什么这么对工作不认真。铃木当时的上司教导铃木的话，让他刻骨铭心，“作为一个职业人，应该有自控能力，如果你没有自控能力，就会让别人觉得，你不能被信任，你自己在和别人沟通的时候，也一定不会有什么进展。”

　　与打基础不同，管理工作需要具备前瞻性、风险防范和规划能力。

　　“做基础工作，更多的是接受上司的命令和指示，然后很负责任地把这个工作做好。但是管理工作，更要有前瞻性，比如将来可能会发生什么样的事情，有什么样的风险，要有预见性，做好前期的预防工作。另外，公司有整个发展规划和战略，在这个之下，部门也应该做好相应的计划，领导整个团队向前共同努力。”

　　在从事了29年人力资源工作的铃木眼中，优秀的HR除了要具备优秀的沟通能力和计划、策划、管理能力之外，还需要掌握了解公司的整体运营现状及未来的长远战略，这样才能配合公司做出适当的策略安排。因此，洞察力、想象力、策划能力、抗压能力、责任心、顽强的精神对一名优秀的HR来说，都是不可缺少的。

　　“我们最终是希望培养员工的综合能力的提升，所以部门内部也会有转岗，让员工做某个工作一段时间之后，再做另外一个岗位，这样让他体会不同工种的内容，锻炼他不同的能力，最终锻炼他综合能力的提高。”

　　铃木在佳能的29年，既是他个人从零起点到金字塔尖的跨越，更是佳能由一间名不见经传的小公司在完成了自我十倍规模的扩张之后，成为世界500强的传奇历程。正如铃木自己所说，他是幸运的，因为公司一直在蓬勃发展。

　　“说到遗憾，我在佳能日本、欧洲、亚洲都工作过，唯独没有在美国工作过，如果有在美国工作的机会，那我就在整个佳能全球都工作过了。也许今后还会有机会。”