戴尔一方面向IBM学习，努力成为一个解决方案提供商；另一方面努力保持在个人消费市场上的地位。

    与甲骨文的先苦后甜相比，戴尔是先甜后苦。

    硬件沃尔玛

    2000年互联网泡沫破灭并没有立即毁掉戴尔的传奇，虽然个人电脑市场出现萎靡，但是戴尔很快注意到，企业对价廉物美的工业标准服务器有庞大需求，大举进军，获利颇丰，不仅借此度过危机，但成功坐上PC的王位。

    2004年，雄心勃勃的惠普CEO卡莉·费奥里纳因整合康柏不力，被迫辞职，戴尔见劲敌已去，霸业已成，于2004年退出企业经营，将指挥棒交给罗林斯。

    但就在2004年，电脑产业正在发生翻天覆地的变化。PC产业需求呈现两极分化趋势：在个人消费市场，笔记本替代台式机；在企业级市场，IT服务替代硬件。

    PC产业链的两个高利润环节浮现出来：品牌设计和IT服务咨询。在这方面，先行者是IBM。2002年，IBM以35亿美元现金收购普华永道咨询部门；2004年，IBM将不赚钱的PC业务部门卖给联想，全力投入IT咨询服务。惠普也敏锐地意识到这一变化，发力紧跟。

    戴尔并非不了解IBM和惠普的动态，但过于留恋曾创辉煌的商业模式。

    2003年，戴尔去掉了公司名字中的“电脑”二字，制定了800亿美元的营业目标，声称要进入信息产业的第一阵营，但方法却是将戴尔模式扩展至更多领域，如液晶电视、等离子电视、打印机、MP3播放器等，成为IT硬件的沃尔玛。

    但事实证明，这个方向有误。

    迟来的转型

    戴尔引以为豪的直销模式虽然降低了成本，但戴尔并不像沃尔玛一样，能在全球配置资源。戴尔保留自己的装配中心，成本较高，反应较慢，惠普等竞争对手通过AMD与英特尔芯片带来的价格差，再加上生产业务外包，将戴尔的价格优势轻松突破。

    更要命的是PC市场本身的巨变，台式机已经失宠，而笔记本又难以定制，更何况戴尔本来综合设计能力就差。同时，服务器也变成一种日用品了，公司客户反而更青睐综合IT服务，后发的戴尔哪里赶得上IBM和惠普。

    结果，2006年，戴尔把霸占三年的全球PC第一宝座拱手让给惠普。2007年2月，创始人迈克尔·戴尔在虚报业绩丑闻的阴影下重出江湖，担任首席执行官，启动戴尔2.0战略。

    新战略第一招就是彻底改变戴尔的旧模式，适应新形势。戴尔果断进入零售市场，通过沃尔玛在美国及加拿大的3500家连锁店销售个人电脑。结果很好，据称，戴尔电脑每个季度会给沃尔玛带来1.5亿美元的收入，高端电脑卖到脱销。戴尔还决心在18个月内逐步将位于美国、欧洲等地的组装厂出售给一些大型合约制造商，逐步缩减位于中国厦门、马来西亚槟城等亚洲地区的组装厂规模。

    重新掌权后，戴尔随即着手建立了戴尔计算机服务业务部门，连续收购9家中小型IT服务公司，试图加强IT服务方面的基础设施和研发力量，并投入2亿美元进行人员整合、流程再造和工具建立，力图放大戴尔目前约60亿美元（占总营收的10%）的服务收入。

    2009年9月，戴尔以39亿美元高价，将全球最大的医疗IT服务提供商佩罗系统(Perot Systems)揽入怀中，10月拿下毕博中国。

    在个人消费市场，戴尔决定加强设计力量，请来耐克的设计师，试图改变公司产品刻板的印象，但困局一时难以改变。2009年第三季度，宏碁在全球PC市场的占有率上升到15.4％，成功超越戴尔的12.8％，名列第二。