曹开虎

　　进入中国市场多年以后，阿尔卡特朗讯的老板们发现，过往多年积累的经验不知不觉地失效了。

　　这是第一家进入中国电信产业领域的跨国公司。从原先带着无比优越的姿态进入中国，到现在被华为赶超，阿尔卡特朗讯公司这几年就是绝大多数跨国公司进入中国以来的生存样本。与阿尔卡特朗讯一样，许多公司发现，自己经过多年深耕，原本以为已谙熟在中国市场的生存之道，但一场金融危机，让市场环境和规则发生了新变化，这些公司原先积累的优势与经验受到了严峻挑战。

　　对于这一点，阿尔卡特朗讯中国投资有限公司中国区总裁刘江南再清楚不过了，他告诉CBN记者：“我们刚开始来的时候，到客户那儿，很习惯说我们希望提供技术帮助你们建立什么，达到你们的目的，现在再说这句话真是会引起人家的反感。”

　　畅销书《十亿消费者》作者James McGregor觉得自己也得重新“认识”中国了。在他的眼中，“中国崛起太快了，所以也可能带给人们‘不舒服’的感觉，因为原来中国在世界舞台上总是坐在后排观察，原来布什时代的美国人也是非常傲慢的，现在由于中国迅速崛起，中国人也变得傲慢起来了。”

　　从第一阵营掉入第二阵营

　　刘江南这些年最直观的感受是，跨国公司在中国市场已经退出了第一阵营，进入了第二阵营。从改革开放初期一直到2000年，跨国公司代表的资本、高新科技，在中国国民心中的地位非常之高，可是此后就逐渐发生了变化。

　　伴随着改革开放，大量的跨国公司打开了中国大门。他们带着技术、资本，在中国市场搜寻各种优惠政策。进入中国市场之初，阿尔卡特朗讯并没有将华为放在眼中。可是几年以后，这家公司猛然发现，一个极其迅猛的对手赶了上来。

　　在去年此时，华为还是全球第四大电信设备商。今年第一季度末，华为首次超过了阿尔卡特朗讯，成为全球第三大电信设备商。而到今年第三季度末，华为又超过了原来排在第二的诺基亚西门子，成为全球第二大电信设备商。

　　让阿尔卡特朗讯更为紧张的是，今年第三季度，公司净亏损扩大至1.82亿欧元，而去年同期为净亏损4000万欧元。

　　刘江南必须要做点什么。在他看来，跨国公司在文化、科技、资本上具有优势，但是今天面临的环境发生了变化，公司必须要把心沉下来。“要知道现在保证第一阵营的地位，就要把总部核心、决策搬来。就把公司生存的支柱放到中国。不行的话，现在老老实实准备好在第二阵营生存的心态，跟中国合作伙伴好好共事。”

　　阿尔卡特朗讯当然不想失去第一阵营的地位。所以今年4月，阿尔卡特朗讯首次将全球董事会会议搬到中国。阿尔卡特朗讯公司CEO本·韦华恩在会后的记者招待会上表示，之所以选择在中国召开董事会会议，理由之一便是中国已启动3G。

　　在许多跨国公司的高管眼中，他们在中国市场正被边缘化。这一点上，微软公司感同身受。微软进入中国市场之初，所向披靡，可是现在不仅要面临与苹果等其他跨国公司竞争，又面临与百度等本土公司的竞争。

　　微软这名员工告诉CBN记者：“感觉跨国公司这些年正逐渐被边缘化。”

　　对于跨国公司在中国内地的生存，香港特区贸易发展局主席苏泽光也有颇深的研究。他告诉CBN记者：“我认为中国内地本土公司和跨国公司要去掉一些情怀，一种是自大，一种是自卑，要成为平等的合作伙伴。跨国公司进入一个市场有两个目的，一个是市场占有率，一个是基本的生产。”

　　在他看来，随着时间的推移，跨国公司的品牌优势等都会失去本色，本土公司变得越来越强大，从而对跨国公司产生一些影响。

　　调整逐渐被边缘化的状态

　　环境变化从未停歇。James McGregor感受到的变化是，“我们看到了中国在很短时间内崛起了，中国像一夜之间成了‘摇滚明星’，现在中国已经成为了全世界的制造中心，人们非常关注中国的动向，现在金融危机发生了，欧洲、美国经济都下滑，可是中国的地位在国际上一下子提高了。”

　　作为一名中国人，刘江南也感觉到，“许多美国人觉得很多地方看不惯，那是比较客气的。欧洲可能更看不惯，觉得我们是‘暴发户’，有一种懦弱贵族看到‘暴发户’不满的心态。”

　　所以阿尔卡特朗讯要在中国本土继续生存，必须要挑战新的环境。“现在金融危机对全球经济都有很大的影响，中国好像影响小得多，通过政府投资，反而觉得金融危机过程中，中国给企业营造了更好的环境。但是作为跨国公司来说，这块蛋糕我们享受的不多，我们完全对全球公司贡献更大。”

　　刘江南几年前就行动起来了，他最终说服了他的老板本·韦华恩。做出这样的决定也是非常艰难的，并不是所有跨国公司都能将总部核心、决策搬到中国，就像许多中国企业不太可能将总部核心、决策搬到海外一样。所以，更多的跨国公司必须面对的是，公司在中国市场环境下生存，但是社会生活、公司决策的文化却依然是在国外。

　　这就增加沟通的成本。瑞士诺华在这方面吃过亏。瑞士诺华制药有限公司中国区总裁李振福告诉CBN记者：“有的时候，我们做了很多精心的策划和前期准备，可能因为总部对中国市场不够了解，就一下子否决了，我们之前所有的努力就白费了。”

　　轻而易举否决一项极有可能是非常精明的决议，是跨国公司结构造成的。刘江南说，大部分跨国公司结构到了一定规模都是矩阵式的，结构决定了功能，功能决定了要符合结构的思维。

　　“跨国公司在全球都是一样的架构，不可能在文化上或者是在公司策略上有很大的改变，只能在当地文化接口方面做一些很小的改变。”中国惠普有限公司原高级副总裁舒奇告诉CBN记者，“反过来说跨国公司怎么能融入本地化呢？这是跨国公司一直在探讨的。并不是说雇几个会说中国话、懂得中国市场的人就本土化了。”

　　舒奇讲了一个非常典型的例子。1985年，惠普进入中国，当初是合资公司。“当时我们确实是很中国化，包括我们供房子，到年底发奖金、发鱼、发肉，结果最后没有办法在中国发展了，所以90年代中期彻底改变成美国全球惠普的系统，这样有了很大的成长。甚至到惠普总部去看，惠普中国、惠普日本、惠普印度都没有什么区别。但是后来总部认为，应该对当地进行一些调整。”