接下来就是将每个行动贯彻到一个工作流程中去。并购金考的工作流程包括品牌重塑、市场营销、培训和招聘、销售、采购、技术及店面装修。每个工作流程由一名金考员工和一名联邦快递的员工共同组成战斗小组。就像军事行动一样,联邦快递花很多时间定义目标,保证目标被员工理解。在每个人都明白自己需要在什么时候、做好什么事之前,他们不会贸然行动。
2004年2月,整个并购到最后阶段的时候,整合团队已经空降在金考公司达拉斯总部。最初的目标是收购金考公司1200家分店及2万名员工,以使联邦快递金考可以在5月24日正式开始运输服务,这个关键时刻被整合团队称为“第一日”(DAY ONE)。
下一个关键时刻是10月4日,被称为“第二日”(DAY TWO)。他们开始了增加收纳整理服务,应对假期旺季高峰运输量的增加。以往的经验是,假期运输需求将增加4倍,对于联邦快递来说这是一个新的领域。
为了“第一日”,小组集中精力为联邦快递金考门店开展新员工的招聘和培训。公司为18 000名联邦快递金考的员工提供了共计700 000小时的培训。门店经理挑选优秀的金考团队成员从事新的船舶航运业务,而新员工则从事简单的商务文档整理和打印工作。
“第一日”和“第二日”两个时间节点都安然度过,没有发生意外。联邦快递金考的新团队达成了他们的目标。“第二日”过后,战略管理委员会将每周一次会议减少为每月一次,处理诸如尚未完成的品牌重建工作等拖延未决的问题。这一新合并的组织出色地通过了最严峻的考验—假期旺季高峰。
接下来就该面对最后一个问题了。整合小组必须关掉大约180家以联邦快递命名的世界服务中心,原因是其业务与新的联邦快递金考分店有重合之处,整合小组还要将所有的客户重新引导至新店。
为了顺利地实现这一目标,营销工作组制作了店内广告,对店铺转变为联邦快递金考的情况作出说明。另外还向所有受到影响的客户发送信息,告诉他们附近哪一家联邦快递金考店将为他们服务。这一工作完成之后,整合小组便解散了。整个过程持续了不到一年的时间。
不过,合并的结果究竟如何仍然无法断定。华尔街就并不满意,因为以前几乎所有联邦快递的收购都能立即达到盈利底线。而对于联邦快递金考而言,两年之后的营业利润率已经从收购时的7.5%下降到4.8%。联邦快递将这部分归咎于合并所花的成本,其中包括品牌重建,以及在所有的店里都配上装运服务。
菲利普斯则说,他对这场合并的结果很满意,不过也强调说这只是个开始。下一个阶段还需要在全球增加3000家联邦快递金考新店。 “从客户的角度来看,合并还需要更进一步。下一步要瞄准小企业、大企业和批量定制产品的客户。”他表示,这使联邦快递金考能够实现为几乎任何类型的客户提供服务及增加收益的目标。
超越运输和复印
联邦快递必然继续扩张,而且根据弗雷德·史密斯的信条,也必然要改变。联邦快递正在试验采用另外的店面规模和产品供应,以满足更近郊区的客户需求。它在接近居民区的沿公路商业区设立了许多小型店面。
如果彼特·德鲁克(Peter Drucker)关于“知识员工”趋势的判断正确(其实已有证据暗示了它的正确),那么,越来越多的企业员工将会在办公场所以外工作。但是,无论可以怎样通过电子通信方式联系,人们仍然喜欢面对面的交流。因此可以乐观地预见,联邦快递金考公司也许会成为德鲁克所描述的那种“社交性和职业性工作人员的聚集场所”。
毕竟,金考也曾率先倡导过“离家办公”(office-away-from-home)的理念,也建造了可以维系分散商务区的基础设施。现在,联邦快递金考的主管们正致力提供这样的“就地”(on-site)服务,如直邮、办公室产品和电子商务途径。
而且联邦快递金考还可以向另外一个方向发展:利用下一代打印机的能力来按需传送从书本到发动机部件等一切产品。下一代数字平版印刷机将会使印刷整本书籍变得足够便宜,而且3D印刷机已经可以将东西“印”到塑料、金属等各种材料上。客户可以在线定制产品,或使用电脑辅助设计程序设计某些东西,而且他们既可以去最近的联邦快递金考店拿取物品,也可以要求送货上门。因此,联邦快递金考也许可以成为一种雏形,最终崛起成为零售界支持几乎任意一种资料传输的流通系统—不管那些资料最终是呈现在电脑屏幕上、纸页上,还是呈现为一个物体。这是另一种形式的传送,但同样符合联邦快递的目标。
“我们知道弗雷德·史密斯将会一直是新技术的狂热追求者。”加利福尼亚州帕洛阿尔托的未来研究所的一位主管保罗·萨福(Paul Saffo)说,“他要建一个3D印刷机的网络么?那么我敢百分之百地保证,你将会在联邦快递金考看到这些人人都想要的新玩意的稳定流水线,不过那对于一个家庭或一个小企业来说就太昂贵了。但更重要的是,这些店铺可以作为网络空间的实体点位发挥作用。我会屏息静待这类东西的出现,弗雷德·史密斯是推动这一切发生的合适人选。”
不过,联邦快递金考仍然需要下一些工夫来改善其目前的服务。联邦快递金考一直以一流的客户服务而闻名,但金考却并非如此。联邦快递金考该如何加强其雇员之间的竞争,同时又不造成他们的疏离,而且不丧失其与中小企业客户的紧密联系?
接下来,领导层变动预示着一些变化。联邦快递引进了两位联邦快递的老将,肯·梅(Ken May)担任CEO,布莱恩·菲利普斯担任COO,想以此来将公司的运行和服务提升到一个更高的水平,这反过来又会拉动收益的增加。
“联邦快递对等待其投资收到回报很有耐心。”金德尔说。确实,弗雷德·史密斯的耐心多年来让很多人感到疑惑。当他在1989年以8.8亿美元的价格收购飞虎(Flying Tigers)航空货运公司时,反对者,尤其是华尔街的反对者说,他的钱将会打水漂。但这一投资最终却获得了令人难以置信的成功。
显而易见,联邦快递金考是史密斯对未来所下的又一个赌注。他已经做好了准备,通过加速公司在美国之外的发展来满足其客户不断增长的全球性需求。
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