以跨国并购方式谋求公司成长，即使在西方发达国家企业中，历史虽有将近百年，经验也较丰富，但成功率也并不高(有人估计为30%左右)。

对后发者的中国企业而言，从三波浪潮来看，成功率也不高。

第一波浪潮发生在20世纪80年代末和90年代初，以中信集团、首钢集团等大型国有企业为代表，第二波浪潮从2004年开始，以TCL、联想集团等大型民营企业为代表。我们都知道，第二波跨国并购被媒体高度关注，民族主义情绪大加释放，但一般人并不知道，第二波并购重犯了第一波的错误(如准备不足)。

也就是说，第一波企业交了“学费”，第二波企业并没有从中学到什么东西。这值得我们高度关注，希望不要再发生第二波交了“学费”，而第三波企业仍未学到东西的现象。

“学习式并购”，似乎对于中国企业而言是个空白。

实际上，中国化工集团对三家海外企业的并购就获得了成功，其中包括法国罗地亚集团的有机硅业务、法国安迪苏公司(生产蛋氨酸的世界领先企业)和澳大利亚的凯诺斯乙烯公司。至今，这三家一直顺利经营，并且取得了历史上最好的业绩。那么，中国化工集团取得成功的原因和内在逻辑是什么呢？

学习式并购！这是我研究这三起并购案时，对任建新带领中化进行跨国并购战略与方法的归纳和总结。

那么，什么是学习式并购呢？简单地说，就是以学习者的心态、思维和行为方式实施的跨国并购。这是与目前西方企业并购理论和实践中存在的“征服式并购”(强势企业并购弱势企业，并购方以整合为主要方式实现并购目的)完全不同的一个理论概念和实践活动。

据笔者的初步研究，学习式并购主要有以下三个方面的特征：

首先是学习者的心态。任建新经常对目标企业的高管人员说：“在资产所有权上，我是老板，但在企业经营管理上，你们是老师。”同时，对集团内部高管人员讲：“我们不能有占领军的心态。”这既是谦虚之表现，更是基于理性的分析：全球商业规则主要是由发达国家及其企业主导的，中国企业目前只是规则的跟随者；外国跨国公司的高管人员拥有十多年、几十年的跨国企业经营管理经验，中国企业目前只是“幼儿园小班”的水平。理性分析的结论，要求作为并购方的中国企业拥有学习者的心态，任建新不仅说到，而且做到了。其他中国企业家呢？不要以为自己是老板，就是当然的老师，要从“征服式并购”的陷阱中跳出来。

第二是学习者的思维。要点是尊重，并以获取为目的，而与之相对的“教师爷思维”却是“我永远是正确的，你必须按照我所说的去做，否则我就换人”。任建新的“尊重”具体表现在尊重目标企业所在国的法律法规、文化传统和民族习俗，尊重目标企业的高管人员、工会领导人和全体员工等；通过并购获得的目标企业的所有权，仅是法律意义的成功，而不是目的。跨国并购要以获得目标企业的先进技术和经营管理能力，并把并购来的技术与中国市场(最好是全球市场)结合起来，实现预期的协同效应为目的。从价值链三大环节(研发与技术、生产与制造、营销与品牌)来看，中国企业的优势集中在中间的制造环节，如何利用制造优势和中国的市场优势，是跨国并购必须思考的问题。从实践经验来看，由于研发与技术环节的可学习性要大于营销与品牌环节，因此以获取先进技术或关键零部件制造为目的的跨国并购，其成功率要大于以获取营销与品牌为目的并购。中国化工集团的三起并购中，有两起是获取先进技术，一起是获取国内市场较为紧缺的原料，并通过技术转移和国内生产基地建设，获得了较好的协同效应。

最后是学习者的行为方式。这表现在以下几个方面：保留目标企业的高管人员，并提升CEO进入董事会，从制度上激发他们的积极性和主动性；中方通过董事会对并购企业进行领导和控制，不委派中方人员到并购企业担任管理职务，不干预并购企业的日常经营管理工作；选择优秀的年轻人到并购企业担任助理职务，任期两年，主要任务是学习企业各项经营管理工作，严令禁止从事管理工作；聘请并购企业高级技术人员到集团总部或下属专业公司担任管理职务，直接指导并购企业先进技术向中国的转移，并把培养人才作为主要任务之一……

当然，中国化工集团跨国并购的成功因素远不是“学习式并购”一词所能概括的，其他因素包括明确的战略定位、多年的战略准备和人才准备、与目标企业多年的合作关系、核心企业蓝星集团10多年的国际化历练，等等。以中国化工集团实践为基础而提出的“学习式并购”的确是其取得成功的内在逻辑。由中国化工的例子，笔者又发现了诸如印度塔塔集团和中国台湾鸿海集团等案例。这些案例表明，学习式并购适用于弱势企业作为并购方、以强势企业或其部分业务/资产为标的物的并购活动。

目前，我们接触到的跨国并购理论与方法，从其实践基础而言，主要是强势企业的并购理论，我称其为“征服式并购”。中国企业在全球市场上并不是强势企业，而是弱势企业，因此，征服式并购完全不适用于中国企业。“学习式并购”是中国企业跨国并购取得成功的必要条件。