喷泉、宽大的广场、坐在长凳上的时髦情侣。这里是浙江宁波市的繁华地带，天一广场。这是一个典型的、已在享受繁荣并且还有快速发展冲动的中国南方城市。

    这个有着800万人口的沿海城市是很多厂商希望开辟的市场。不过当佳能（中国）有限公司（下简称，佳能中国）2008年底希望在此寻找一位合适的经销商时，它遇到了困难。

    “他们（佳能）来找过我，我没有同意。”天一广场附近的颐高数码广场，一位店主说，“我看见他们挨个询问了所有销售数码相机的店主，但几乎所有的人都拒绝了。”

    在宁波发展经销商是佳能中国必须完成的任务，这是他们2008年启动的开发中国二三线城市战略的一部分。全球金融危机来袭之后，日立、松下、索尼等日本消费电子公司多数陷于凄风苦雨之中，佳能虽是少有仍保持盈利的一个，但也逃脱不了业绩下滑的厄运。2008年财报显示，佳能集团总经营利润较上年下降了34.4%。故此，与众多跨国企业一样，佳能已把更多的希望放在中国市场，宁波正在佳能欲开拓的第一批二三线城市名单上。

    “店主们对佳能所能提供的价格和付款方式感到不能接受。”佳能中国杭州分公司总经理松井康次解释说，宁波在佳能中国的市场划分中属于C类市场，过去佳能中国在此没有直接涉足。

    在中国广阔的二三线市场，一个电脑城往往容纳几百家数码产品店铺，大部分店铺的规模不大、资金实力不够雄厚，但销售的品牌往往很齐全，这样才能满足信奉“货比三家”和“一站式解决”的需求。

    在这样的市场上，一些佳能原本的大经销商所采取的渠道策略比总公司更具备吸引力：先货后款、高折扣的进货价格。这对于那些每家面积不超过10平方米的小店而言是很好的保障。而直接从佳能中国进货的政策完全不同：先款后货；进货价格由于所购的货物数量少，比从经销商处拿货要高上一些。

    “这是导致他们不愿意成为经销商的主要原因。”松井康次说。店主们更在意价格，而非仅仅听从品牌号召力。这也是佳能中国要进入二三线市场，采用现行销售体制必然要遇到的问题。

    稳健性 

    那么佳能中国会转变现有的销售策略，以便被小城潜在经销商们接受吗？

    答案是：不会。以日本企业固有的严谨作风，佳能中国声称要坚持自己的管理标准，并且他们决定找到愿意为这些标准而改变的潜在经销商们。

    “我们会经常走访宁波市场，了解每家店铺的销售情况，看他们的能力和方法，以及哪些店有经销商潜质。”佳能中国杭州分公司影像信息消费品事业部主任吕明高说。

    最佳候选者被找到了：胡文胜，宁波智腾数码有限公司经理。这家店是在宁波天颐数码广场城有名的“正品店”，它的品牌意识相当浓厚。

    “和佳能中国谈过细节后，我很快就答应下来。”胡文胜对《中国企业家》说，“我本来就要做品牌店，成为佳能经销商顺理成章。”

    另一位候选人的进展则没有那么快。宁波创所未想商贸有限公司经理张维全，曾销售过多种国际品牌的数码产品。

    “柯达C系列前几年有一次全国性消费者投诉，他们在台湾市场免费换了货，没有给大陆市场换，我们只能自己贴钱给消费者返修，这让我没有信心。”张的顾虑还包括：佳能中国到期是否能兑现返点金额？售后维修的支持力度有多大？促销的支持力度有多大？

    “我以前销售佳能没有压力，但一旦成为经销商，压力就会很大。”张维全说，前前后后考虑了一个月，佳能杭州分公司的销售人员找他谈了好几次，每次佳能都能让他打消一点顾虑、多动一点心。

    “最后，我经过多方了解佳能经销商的发展情况，决定试试看。”张维全是位大学计算机专业毕业的年轻人，从事数码销售四五年时间。他头脑灵活，而且颇有品牌意识。“当时我想，如果前三个月试下来不行，我就撤。”

    2008年底，张维全犹犹豫豫地开始了充满压力的佳能经销商之路。三个月后，佳能中国兑现了返点的承诺，张维全没有撤。

    2007年之前，佳能中国压根没有对二三线市场开发，所有资金全部投向了一线城市。2007年后，在二三线市场与在一线市场的投入资金比例达到1:9。而在佳能中国制定了二三线市场开发战略后，这一比例变为13:87。

    因为受到金融危机的影响，投入二三线市场开拓中的资金仅比同期增长了30%，而非佳能中国总裁兼首席执行官小泽秀树之前预算的100%。小泽秀树面对的问题是：在资金有限的情况下，如何能够短期内看到一定效果，又能保持佳能一贯的稳健风格。

    对于佳能而言，稳健是变革过程中必须考虑的关键。小泽秀树进行二三线市场的挑选时，他面对的选择有两种情况：一是“到大家想像中比较小的城市去开发”；二是到一些规模更大，但佳能尚未在当地设立分公司的城市，比如昆明、长沙等去开发。此两种选择，佳能中国兼而有之，但更倾向于后者，这种城市与佳能中国过去熟悉的城市更为接近，而且交通便利。