他们都很大程度地参与了年轻公司的创建。何伯权自己就是多家新公司的最初倡导者。雷军则是和苦练了内功的人一起研究方案，然后由他掏钱注册再开始运作。周鸿祎是尽可能多地提供方方面面的帮助，尤其初创阶段，他会从商业模式、公司战略、资本架构、产品设计、内部管理等等都出谋划策。

    这些习惯发号施令的“天使们”又是如何把握与合作者的界限问题呢？过问太少，小字辈们可能犯下本可以避免的错误；干涉过多，创业者会失去判断能力，过于依赖“天使”，最后很可能一起迷失。

    雷军谦逊地表示要“做一个让别人爽的投资人”；何伯权一边管住自己嘴，一边保留换人的权力；充满激情的周鸿祎则介入得更多，甚至会一时意气、越俎代庖。

    2006年，周鸿祎投资的奇虎发展不顺畅，“为了给许多跟随的老部下和投资人们一个交代”，他亲任董事长，从公司借了两个人来从事免费安全软件的研发，一头扎进了二次创业，一干干到现在。

    谁能想象，退出江湖多年后，当年的“流氓软件之父”周鸿祎，竟然用一款反流氓软件洗刷了往日恶名。这是最意外的惊喜。

    “去”与“留”的人生

    每个人都有自己选择的道路，有人选择坚持，一路奋战到底；有人退出赛场，享受岸边看风景的心情；有人放下所“得”，另辟蹊径，勾画人生的另一种可能。

    多年来，何伯权对“黯然出局”的故事一直三缄其口。人们惋惜着乐百氏的衰败，对比娃哈哈持续至今的辉煌，感慨两家创始人的不同命运。

    当往事一点点地被揭开，人们才发现，何伯权绝非资本意志下的牺牲品。

    1989年，28岁的何伯权与另外4个年轻人一道，组建了由广东中山小榄镇镇政府投资95万元的中山乐百氏保健品有限公司。这一年，在杭州一家校办工厂里，44岁的宗庆后带着两名教师替人加工口服液。今后他们将成为你死我活的敌人。

    随后十多年间，两人各自培育出闻名全国的两大食品饮料品牌。1999年，乐百氏创下销售额20亿元，成为业内广为传颂的奇迹。他一手策划的经典营销案例包括千万元购买马俊仁“生命核能”配方，同年拍卖产品经销权等等。1997年，乐百氏做为民营企业入选哈佛大学教学案例。

    90年代起，众多国际巨头涌入中国市场，他们把目光瞄准了那些已在本土市场上家喻户晓的公司和品牌。1996年，娃哈哈与达能合资。宗庆后甚至还为达能和何伯权牵线搭桥，诉说娃哈哈在合资后的变化，以及两家同一个大股东的好处。

    2000年3月，何伯权和达能最终签订“合资”协议。经历了4年销售额年均50％以上的速度增长，乐百氏的品牌价值正处于巅峰，何伯权把握到一个最好的时机--达能为之支付了23.8亿的真金白银。之后，乐百氏销售业绩一路大幅滑坡。再之后就是众所周知的“王者被逐”的故事。

    何伯权平静地离开，和后来达娃离婚闹得一地鸡毛有着天壤之别。事实上，在合股的新公司里，何伯权仅持有8％的股权；在达能全面接管前，双方已经完成了从财务监控逐渐过渡到经营管理的审慎交接。知情人士透露：“何伯权从引入达能开始，就想到了退出，只是想分步退出减少震动，震动太大也是达能所不愿看到的。”

    8年之后，沉默良久的何伯权首度开口：“我做乐百氏，很难再走上另一个高峰了，继续和娃哈哈打又怎么样，只是第一、第二的区别。人不可能永远在自己最好的状态，在不同的阶段，要有不同的经历，要有第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。”

    “当时我为什么不说？我觉得卖掉企业的话，5年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊的是，现在8年了，还是不理解。”2008年朱新礼因卖汇源给可口可乐而处于舆论的风口浪尖，何伯权为他抱不平。

    离开乐百氏后，他陪伴家人，去西藏旅行，到美国、加拿大等国家游历，在哈佛商学院学习，研究的课题是“中国民营企业与政府关系”。调整进修后，转身做天使投资，他喜欢上这种“在没有压力下做事”的从容与淡定。

    “中国的第一代创业家，到一定时候都会走上这条路，这条路会比他们现在的更好，这有可能是他们的第二人生，但这得看他们是不是够胆。”何伯权对自己的状态很满意。

    他的老对手宗庆后依然以倔强的姿态拼杀在战场，不断刷新销售纪录。这位年过花甲的老人依然牢牢把控公司大小事务，依然每年以三分之二的时间巡视全国各地销售区，跑日美研究新产品。最忌“退休”二字的强人也渐感体力不支，这两年肩上多一副新担子--调教培养1982年出生的女儿接班。

    这就不仅是够不够胆的问题了。