销售与市场营销如何分工协作

　　记得20多年前我刚刚进入跨国公司担任市场工程师的时候，朋友和同学们问我最多的一个问题就是市场部与销售部的区别是什么？我这个做市场营销的人是干什么的？每次我都要从头解释，因为那时候我们国家还没有实行市场经济，大多数人对市场经济很陌生。这几年已经没有人再问这个问题了，好像大家都知道了，但是从某种意义上讲，知道了做不到比不知道更可怕，因为不知道的时候还有学习的动力，而认为自己知道了，就没有学习的动力了。结果是很多企业都把市场部与销售部合为一体，这些企业的市场营销工作要么停留在销售支持(渠道开发)阶段，要么停留在促销(Sales Promotion)阶段，因为有销售指标的压力，真正意义上的市场营销工作自然被忽视了。到目前为止，国内企业少有真正意义上的市场营销，即使很多营业收入超过10亿元的大中型企业也是如此，更不用说中小企业了。

　　企业要舍得在市场营销上投入

　　这里普遍存在这样一个误区，很多中小企业认为，公司人员有限，没有资源投放到短期看不到效果的市场营销上，而且很多企业认为赢利都不容易，哪有钱给员工做培训，哪有钱去提高员工的福利待遇，好像设置市场部、给员工培训、提高员工的福利待遇都是赔本的买卖，会影响公司的赢利水平。按照这种思维逻辑，企业最好一个员工都不雇，老板一人干最合算了。其实做企业讲究的是投资回报，没有投资，哪来回报？如果把设置市场部、给员工做培训、提高员工的福利待遇等当作投资而不是成本，那么这就不是越少越好。没有市场部，企业就可能像“没头的苍蝇”；不给员工培训，企业拥有的是一群“乌合之众”；不给员工比较高的福利待遇，无法吸引到高素质的人才，就会逐渐演变成“武大郎开店”。

　　本人在跨国公司工作超过17年，其中15年是做市场营销工作，从助理市场开发工程师到高级市场工程师，从市场部经理到市场总监，既做过产品市场，也做过市场开发、市场宣传、渠道支持与渠道开发。在这15年的职业生涯中笔者有着非常深刻的体会，那就是跨国公司把市场营销的功夫主要用在寻找创新的源泉上面，企业不惜花费巨资和时间去了解目标客户群的需求。本人也亲自到过新加坡和美国的很多地方，去走访目标客户，我的部下则先后去过法国、德国、英国、日本、韩国多次。而跨国公司客户在中国的分支机构就更不用说了，我们几乎走遍了这些公司在中国设立的研发制造机构。走访目标客户是为了寻找创新的源泉，而寻找创新的源泉是为了做产品定义，是为了开发“未来市场”上需要的新产品，为客户创造价值。

　　当然，“地下工作”通常都是非常漫长的过程，少则一年，多则三年，有时候会感到枯燥乏味。就像取得冠军的体育运动员一样，我们只看到他们比赛之后登上领奖台的那一时刻是多么的风光，却很难体会到他们背后艰辛的劳动(枯燥乏味的重复劳动)。而正是因为进行了大量的市场调研，企业才能掌握目标客户群的需求动向，对未来2至3年市场上需要什么样的产品和服务才能做出预测，对本企业的现有竞争对手和潜在竞争对手才能做出详细的分析和正确的判断，这项工作叫做In-bound Marketing，类似军队的参谋部在打仗之前的战略规划与战术设计。市场开发通常是在产品问世前后的一段时间里按照预先选定的目标市场制订促销战略，以激发现有用户和潜在用户的需求，其中包括新产品推广、市场宣传与促销、重点客户开发等，目的是尽快地启动市场，为销售部的工作打好基础，这项工作叫做Out-bound Marketing。总之，市场营销的根本目的是在互动的市场竞争中掌握主动权，达到让“消费者别无选择”的至高境界。