被推倒的第一张骨牌

　　随后，在扩张路上一帆风顺的铜锣湾，遭遇了困境。一件小事成了铜锣湾大转折的拐点。

　　事情的起因是铜锣湾大连店拖欠一个半月的电费。一天早晨九点钟，当大连铜锣湾近千个营业员正要入场的时候，突然全场断电。由此一个管理上的小事演变成了公共事件！引发全国媒体的报道。

　　“因为只是欠了一个半月电费的小事，没觉得会引发什么问题，有些疏忽了，认为这样的事情大连分公司应该能处理。另外当年的大区计划对管理效率也造成了影响。”陈智这样回忆。

　　因为铜锣湾是风头正劲的Shopingmall领头羊，这个事件触动了财经媒体的敏感神经。“五大财经报纸轮番上阵，质疑铜锣湾的资金链，当时我们在处理危机方面还不成熟，这些随处可见的推测对我们影响很大。”陈智感叹。

　　在一个自验预言的时代，当大家都纷纷质疑铜锣湾的资金链问题时，铜锣湾的资金链就会果真出问题——“合作伙伴、供货商对我们不信任了，导致很多地方的分店出现供货商的挤兑现象。”这是严重的突发事件，即使是银行，也最怕出现这种情况！

　　大连事件最直接的结果是大连铜锣湾关门，而且导致其他地方出现供应商挤兑。2006年，铜锣湾扩张的极致之时，一些店反而因为供货商挤兑而倒闭。

　　屋漏偏逢连夜雨

　　进入2007年，危机更加深化。

　　2007年，为了应对供货商的集中挤兑，铜锣湾必须短时间内凑齐大量款项，应对紧急情况，于是开始卖店！

　　“2007年，我们打算出售好几个店，要在很短的时间内缓解资金压力，而且想卖之后，很快就有人接手。”但屋漏偏逢连夜雨，卖店事件又引发了外界的连锁反应。

　　“很多媒体开始跟踪报道：看铜锣湾卖店了，证实了我们的推测，资金链出问题了！”陈智哭笑不得。

　　而面对《中外管理》提出“如果能现在回过头去重新处理，您打算怎么办”的问题，现在的陈智果然和当年不同了：“肯定不卖店。当时扩张太快了，没觉得卖店有什么要紧，认为以后还能发展回来。但现在看，当时最好的处理办法是融资。很多大财团看我们出现危机，在谈融资的事情。而我们以前也做过上市的准备，具备快速融资的基础。”

　　可惜历史不能回到起点。为了解决困境，铜锣湾卖出了国内第一家Shopingmall——深圳福田店。事后陈智心疼不已：“毕竟这是中国的第一家Mall，毕竟这是铜锣湾的第一家Mall，也是全国业界的样板！”

　　但正是在出售了这第一家店之后，陈智才逐渐从扩张的狂热中走了出来。

　　“慢模式”扩张

　　2008年，是陈智反思的年份，铜锣湾做了新的发展规划。

　　而最主要的调整，就是铜锣湾从原来合作、租用为主的快速扩张模式，转向自己建店、自己经营的“慢模式”。

　　“我很欣赏《中外管理》提的中速发展概念，这就是铜锣湾要控制的速度！”陈智的思维与早年扩张时已经大不相同，“2008年和我们洽谈像以前那样做加盟店的人很多，但2008年，我们一家也没有做。”

　　近两年，铜锣湾大Mall只扩展了几家，完全不是那种一年几十家的豪气。而且这些都是自建店！

　　“现在各地政府非常重视建设Shopingmall，经常有各地政府发来的邀请，提供专机服务，希望举全市之力把Shopingmall做起来。但是我们头脑已经冷静了，2008年到现在的所有自建店都经过了反复论证，成本上非常符合我们的要求时，才会出手。”

　　本文开头提到的朋友眼中的“陈飞人”现象，就是陈智在避免像早年那样“只看报告就拍板”的教训，而是一定要亲自考察各个送上门来的“投资机会”。

　　站在每个城市的街头，陈智审视着这里的人们，例如：女孩子挎包的多不多、是喜欢化妆还是对化妆无所谓、穿什么鞋、手上爱不爱带东西等等。看似琐碎的观察，其实是陈智在判断着这个城市的人们是否满足当前的消费现状，判断日后可能的消费演变。

　　2009年，站在经济的转折点上，陈智思考最多的问题是：“铜锣湾不仅要注重品牌、注重人力资源、注重供应商优势，还有一个很重要的关注点——资本。每个行业都有它的基础，Shopingmall这样的重资产行业，打好资本基础才是关键，而不在于扩张速度！”