疯狂的卖车理论

G3是比亚迪汽车第三张销售网络——A3的第一款汽车。2008年3月，比亚迪开始实行分网销售政策。新的销售网络分为A1和A2两条渠道， A1网负责F3、F6等车型的销售，而A2网则负责F3R、 F0等车型的销售。

按车型分网是比亚迪独创。事实上，另两家同为竞争对手的自主品牌厂商——奇瑞和吉利，当时都采取分网销售政策。2008年9月，由于存在内耗严重的弊端，奇瑞叫停了分网政策；而吉利实施的分网以品牌划分，这也是合资厂商的普遍做法，与比亚迪的按车型划分实际并不一样。

分网之初，夏治冰解释，按照公司规划的产品推进速度和密度，如果只有一个销售网络，许多款车在一起卖，平均每年都有3款新车或改款车上来，经销商压力相对较大，而且会产生相互干扰。他承诺会保证每个网都会有赚钱的车型。王建均26日接受本报采访时坚持认为，“我们从来没有分过网，我们是在建设新网，因为这几款汽车从来没有在一张网络上销售过。”

分析人士则认为，这种网络扩张方式降低厂家风险的同时，可以迅速增加网点，刺激销量，而如果没有丰富的产品线做支持，并建立有效协调机制，经销商压力过大，将影响渠道的稳定性。

但比亚迪当时除F3外，还没有更多成熟车型，经销商们普遍担心销售成本和运营风险。为此，分网不过一个月，便发生了比亚迪浙江经销商和厂家之间发生矛盾，以至于一度停止预售比亚迪新车F6的情况。“有30万元就能卖车，老牌经销商情何以堪”，“目前只有3款车型，还要搞分网销售”是浙江经销商不满的重要原因。

为此比亚迪汽车主管跑遍全国，和A1网老经销商们逐一做说服工作。据比亚迪汽车副总经理张卓称，在新建店方面，厂家提供行业最高的300万元4S建店折扣；在单车利润方面，保持了大空间的提车差价，保持着行业极高水准；配件方面，垂直一体化的供应链体系下，基本由公司自主研发生产，因而也可以为销售商提供高利润回报。

“我们提供比合资品牌更多的政策优惠”，张卓称年内A1、A2、A3网将分别达至400、200、200家。下半年除G3外，公司还将密集推出L3、S6和M6等4款全新车型，分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

但估计，由于很难保证各网络都能在不同车型中获得同等的利益，这样的分网如何进行利益平衡仍是一个大的考验。有数据显示，今年9月，拥有重要车型F3的A1网共销售29039万辆，而A2网只有近1.3万，不及前者的一半。

继续安全地模仿

而在现有的几款比亚迪车型中，大都选择走中庸路线，并认为多少都有丰田旗下车型的影子。如F0与Aygo、F3与卡罗拉九代、F6与凯美瑞及昨日上市的G3与卡罗拉十代均有相近之处。

王传福对此一直很坦率：“我不会从头开始去创造一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。”不过王传福强调，他也非常注意不侵犯其它公司的知识产权。

在巴菲特和巴克莱相继入股比亚迪后，在汽车业麻雀变凤凰的王传福对于赖以成功的模仿路线，采取的态度，依然是“不抛弃，不放弃”。

比亚迪的模仿策略，一直以来颇有争议。有人认为，这种策略不利于品牌的发展，会给消费者造成公司无实力造更高技术、更高级别车型的不良印象。但从销售数据来看，这样的模仿战略似乎是安全的，更是成功的。

“我们必须要推出受最多消费者欢迎的产品，”王建均说，“只有当比亚迪汽车品牌真正被接受后，我们推出的个性产品才会确保成功。”他没有直接回应本报关于为何多款车型与丰田相似的提问，“要知道，在汽车领域有很多公开的技术可以供我们使用。”

不过在一些生产技术精细化上，比亚迪还有很多需要向先进汽车厂家学习的地方。

比如有车主反映F3玻璃升起落下，有异常噪音，前后两端速率不相同，F3油门和离合器脚感有些偏重等。

但比亚迪汽车正在积极解决这些小问题。“我们拥有6000名汽车技术开发人员。”比亚迪另一位副总李思东称，公司的目标是成为“全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商”。

作为一家初入汽车业不到7年的新公司，要证明其具备发展为业内大公司的潜力，尤其是勾起更多巴菲特这样的国际资本的兴趣，比亚迪急需在新能源方面展示其独特实力。这显然是比亚迪在资本市场最重要的吸引力，也是王传福改变中国首富“短命鬼”形象的最佳筹码。