国际金融危机爆发至今已经两年，但危机带来的强烈冲击依然让中铝人记忆犹新：铝价暴跌一半，中铝出现长达１２个月的连续亏损，人心浮动，前景莫测……

　　在危难之际接任中铝掌门人的熊维平，沉着果断，力挽狂澜。

　　“壮士断腕”的管理改革，勇创一流的科技创新，高瞻远瞩的国际视野……中铝不仅由此走出了亏损的泥淖，更奠定了未来跨越式发展的坚实基础。

　　以深化改革激发企业活力

　　２００９年２月，熊维平回到曾经任职的中铝，成为这家大型央企的“一把手”。此时的中铝已从当年的盈利大户变成亏损大户，落差很大。

　　２４万职工要吃饭，近４０００亿元资产要保值增值。怎么办？

　　当过多年大学校长的熊维平看上去温文尔雅，但在危机面前，他毫不犹豫地选择了大刀阔斧的改革，以改革求生存，以改革求发展。

　　“我们发现，即便在整个行业处于低谷的时候，也有一些企业没有亏损或者损失不大。它们是怎么做到的呢？我们决定放下架子，主动去先进的地方企业、民营企业考察调研，认真对标，查找短板。”熊维平说。

　　对标的结果令中铝上下大为震撼。作为大国企的中铝，在市场观念、管理体制、考核和收入分配机制等方面与先进的民营企业有着显著差距。以人均劳动生产率为例，中铝所属企业仅为一些民营企业的六分之一甚至更低。

　　“再不改革就只有死路一条。”熊维平坦承，“从根本上来说，中铝所遭遇的经营困难，不是金融危机带来的，也不是行业过剩带来的，更不是竞争对手带来的，而是我们自身发展方式的问题。”

　　改革首先就要改变人浮于事的状态，激发整个企业的活力。为此，中铝总部１８个部门减为１２个，总部干部全部实行公开竞聘，择优录用，管理人员压缩了近３０％。中铝下属企业也按照精简机构３０％、精简管理人员３０％的原则全面进行改革。

　　改革还必须调整企业的产业结构，制定适应市场需求的发展战略。中铝在铝行业早已是国内老大、世界前三了，下一步该怎么发展？熊维平认为，必须拓展中铝的业务链条，从单一铝业务的专业公司向多金属矿业公司转变；要调整优化铝产业，优先发展铜产业，有选择地发展稀有金属和稀土产业，加快发展矿产资源产业。

　　有了合理的战略目标，还要有合理的管理模式。中铝原来实行的是集团总部直接介入具体业务的业务操作型管理模式，对于一家超大型国企而言，这种管理模式不利于发挥下属企业的积极性和主动性。

　　为适应打造多金属矿业公司的战略需要，中铝开始实行新的战略管控型管理模式，总部只管发展战略规划、重大投融资、重要干部任免和监督考核，所属企业直接面向市场，成为独立的利润中心和成本中心。

　　全方位的改革让中铝重新焕发了生机。公司从２００９年８月开始扭亏为盈，并持续盈利至今。

　　以科技创新打造核心竞争力

　　如果说改革是前进的动力，那么，科技就是第一生产力。在改革的驱动下，中铝的科技创新也不断迈上新台阶，研发出了一大批具有自主知识产权、能大规模产业化的核心技术。

　　“中铝公司一直高度重视科技工作，我们的投入也非常大，２００６年投入１８亿元，去年我们在非常困难的情况下，投入３３亿元，四年加起来达１０７亿元。”熊维平说。

　　一分耕耘，一分收获。

　　事实上，中铝近年来的重大科技创新成果不胜枚举：

　　中铝研发的“选矿拜耳法”，与传统的混联法比较，生产能耗可降低５０％以上，碱耗、石灰石耗、水耗都大幅度降低；它更大的意义是使占我国铝土矿资源总量近８０％的中低品位铝土矿资源得到有效利用，矿山服务年限延长３倍以上。