针对这一特点，再造中铝的重要一步棋，是在最新考核级别设置上，行业标准值的比重逐步上升，企业自身因素逐步下降。

　　擅长桥牌的吕友清，认为新的奖惩机制吸取了桥牌规则的精华。桥牌有“未成局定约、成局定约、小满贯、大满贯”四种局况，中铝也将预算目标按照净资产收益率，分为A、B、C、D四级，A级中又含了A1档。考核时，企业最近三年的经营状况与同期行业状况，各占权重50%。吕分析说，桥牌取胜关键不只是要把牌打好，首先是需要把牌叫好，根据自己的牌力，看自己能打成哪一种局况。根据新预算体系，叫牌的权力交到了员工手上。各板块和子公司，可以根据2010年年度经营策略自行选定预算目标，选择了哪一档，从普通员工到高管，就拿哪一档的工资，完不成有惩罚。下属企业选档位时，要通过职工代表大会，因为事涉每个人的利益，即使管理层想将业绩目标调低，工人也不愿意。

　　今年1月的一天，吕友清及其团队终于在晚上11点搞完了预算管理办法初稿，直到凌晨2点他才睡去，“非常兴奋啊，过去是总部压预算指标，子公司讨价还价，现在解决了预算的精准性和职工主动性问题。”所谓“全方位深度结构调整”，涉及管理架构、生产经营、资金管控等方方面面，集团内部正在发生一次“小型地震”。

　　种种措施综合起来，只有两个核心，一是严控，一是放权。

　　如今，中铝似乎变得越来越“抠门”，压缩成本、压缩库存、压缩费用、压缩投资，一切只为现金流。“对各板块的最低标准是，现金流不能断，做不到就停产。”这是熊维平应对困境的严令，2009年初，中铝就曾关掉过六条电解铝生产线。

　　同时，各子板块又获得了更大自主权，板块公司成为业务运营中心和利润中心，熊维平与业务板块负责人签订《业绩合同书》。中铝的管理架构变更为事业部制，集团直接管理七大板块，分别为铝、铜、稀有稀土、工程技术、贸易、矿产资源、海外业务，这种结构是为了配合从单一铝业公司向多金属矿业集团转型的目标。

　　过去母公司什么都管，要求经营、营销、采购、考核、投资五个统一，“当时381亿资产，现在是3800亿资产，今非昔比，再搞五个统一，头发就会一天比一天白。”吕友清说，2010年总部将从经营管控型变为战略管控型，原有各部门统统撤掉，重新设置，分属于上市公司与集团公司、职能相同的部门只保留一个，“我们留在母公司的，只管重大投资决策、重要人事变动与考核，就负责盯住他们（各板块）。”

　　看得见的效果是，中铝自2009年12月起曾数次迅速对氧化铝调价，能根据市场变化作出灵敏反应，原因之一是简化了调价申报程序。过去价格变化需要层层上报，从2010年开始，与市场相关的业务已一揽子交由中铝国际贸易有限公司。

　　对央企，最困难的问题不是钱，而是人，这次调整的震动可想而知，“对人还真是有点没办法，产能压缩下来，涉及到五六千人，我们又不能往社会上推，推也推不动，人家一说‘我爱厂啊，厂就是我的家啊’，你怎么办？”

　　中铝一位匿名高层苦笑着说，目前只能通过自然减员、区域转移等方式慢慢调整。对有24万职工的中铝来说，五六千人的调整已如此艰难，大规模减员增效更不可行。

　　此外，在与力拓“蜜月期”的2009年3月，中铝就产生了搭建专门海外资源投资平台的想法。之前，中铝有一个海外控股有限公司，曾在2007年主导过对秘鲁铜业公司的收购，但过去这仅是一个普通分公司。“我们希望它能够承担更大的责任，成为一个专门的子板块”。吕友清介绍说，集团本来有意通过与力拓的交易，把平台搭建起来，可如今看起来，“还是要靠自己”。

　　按照中铝成为多金属矿业集团的目标，对资源的依存度必将越来越高。在国内外向矿产资源延伸会成为长期战略，只是在每一个方向上，它都会遭遇强劲的国际竞争对手。2010年，中铝重点成长板块是铜，目前已成立了中国铜业有限公司，作为主要平台。

　　2010年初，中铝海外平台组建完毕，除了海外控股有限公司，又成立了一个资源投资公司，前者偏重国际项目，后者偏重国内项目。为招揽资源投资类人才，中铝还向全球大撒“英雄帖”，据说，全球三大矿业巨头都有人来应聘。

　　2009年，中铝在世界500强中的排名为499，负责申报的吕友清捏着一把汗，“在尾巴上晃来晃去的，如果真下来了，也很没面子。”2010年，中铝仍不敢把发条松下来，一方面，大宗有色金属复苏根基不牢，可能会以震荡为主，价格再上一个高点面临需求、信贷等多重压力。另一方面，内部改革也将逐渐触及核心部分。

　　可以想见的是，2010年中铝的预算目标级别设定虽采取了对标行业先进企业，但考虑到各板块近年实际经营困难，预算目标与同期国内行业优秀值仍会有差距。

　　“老实说，提高资产盈利水平的任务依然非常艰巨、非常紧迫。”吕友清看了一眼窗外，黄昏的北京城，车流缓缓。