针对这一特点,再造中铝的重要一步棋,是在最新考核级别设置上,行业标准值的比重逐步上升,企业自身因素逐步下降。
擅长桥牌的吕友清,认为新的奖惩机制吸取了桥牌规则的精华。桥牌有“未成局定约、成局定约、小满贯、大满贯”四种局况,中铝也将预算目标按照净资产收益率,分为A、B、C、D四级,A级中又含了A1档。考核时,企业最近三年的经营状况与同期行业状况,各占权重50%。吕分析说,桥牌取胜关键不只是要把牌打好,首先是需要把牌叫好,根据自己的牌力,看自己能打成哪一种局况。根据新预算体系,叫牌的权力交到了员工手上。各板块和子公司,可以根据2010年年度经营策略自行选定预算目标,选择了哪一档,从普通员工到高管,就拿哪一档的工资,完不成有惩罚。下属企业选档位时,要通过职工代表大会,因为事涉每个人的利益,即使管理层想将业绩目标调低,工人也不愿意。
今年1月的一天,吕友清及其团队终于在晚上11点搞完了预算管理办法初稿,直到凌晨2点他才睡去,“非常兴奋啊,过去是总部压预算指标,子公司讨价还价,现在解决了预算的精准性和职工主动性问题。”所谓“全方位深度结构调整”,涉及管理架构、生产经营、资金管控等方方面面,集团内部正在发生一次“小型地震”。
种种措施综合起来,只有两个核心,一是严控,一是放权。
如今,中铝似乎变得越来越“抠门”,压缩成本、压缩库存、压缩费用、压缩投资,一切只为现金流。“对各板块的最低标准是,现金流不能断,做不到就停产。”这是熊维平应对困境的严令,2009年初,中铝就曾关掉过六条电解铝生产线。
同时,各子板块又获得了更大自主权,板块公司成为业务运营中心和利润中心,熊维平与业务板块负责人签订《业绩合同书》。中铝的管理架构变更为事业部制,集团直接管理七大板块,分别为铝、铜、稀有稀土、工程技术、贸易、矿产资源、海外业务,这种结构是为了配合从单一铝业公司向多金属矿业集团转型的目标。
过去母公司什么都管,要求经营、营销、采购、考核、投资五个统一,“当时381亿资产,现在是3800亿资产,今非昔比,再搞五个统一,头发就会一天比一天白。”吕友清说,2010年总部将从经营管控型变为战略管控型,原有各部门统统撤掉,重新设置,分属于上市公司与集团公司、职能相同的部门只保留一个,“我们留在母公司的,只管重大投资决策、重要人事变动与考核,就负责盯住他们(各板块)。”
看得见的效果是,中铝自2009年12月起曾数次迅速对氧化铝调价,能根据市场变化作出灵敏反应,原因之一是简化了调价申报程序。过去价格变化需要层层上报,从2010年开始,与市场相关的业务已一揽子交由中铝国际贸易有限公司。
对央企,最困难的问题不是钱,而是人,这次调整的震动可想而知,“对人还真是有点没办法,产能压缩下来,涉及到五六千人,我们又不能往社会上推,推也推不动,人家一说‘我爱厂啊,厂就是我的家啊’,你怎么办?”
中铝一位匿名高层苦笑着说,目前只能通过自然减员、区域转移等方式慢慢调整。对有24万职工的中铝来说,五六千人的调整已如此艰难,大规模减员增效更不可行。
此外,在与力拓“蜜月期”的2009年3月,中铝就产生了搭建专门海外资源投资平台的想法。之前,中铝有一个海外控股有限公司,曾在2007年主导过对秘鲁铜业公司的收购,但过去这仅是一个普通分公司。“我们希望它能够承担更大的责任,成为一个专门的子板块”。吕友清介绍说,集团本来有意通过与力拓的交易,把平台搭建起来,可如今看起来,“还是要靠自己”。
按照中铝成为多金属矿业集团的目标,对资源的依存度必将越来越高。在国内外向矿产资源延伸会成为长期战略,只是在每一个方向上,它都会遭遇强劲的国际竞争对手。2010年,中铝重点成长板块是铜,目前已成立了中国铜业有限公司,作为主要平台。
2010年初,中铝海外平台组建完毕,除了海外控股有限公司,又成立了一个资源投资公司,前者偏重国际项目,后者偏重国内项目。为招揽资源投资类人才,中铝还向全球大撒“英雄帖”,据说,全球三大矿业巨头都有人来应聘。
2009年,中铝在世界500强中的排名为499,负责申报的吕友清捏着一把汗,“在尾巴上晃来晃去的,如果真下来了,也很没面子。”2010年,中铝仍不敢把发条松下来,一方面,大宗有色金属复苏根基不牢,可能会以震荡为主,价格再上一个高点面临需求、信贷等多重压力。另一方面,内部改革也将逐渐触及核心部分。
可以想见的是,2010年中铝的预算目标级别设定虽采取了对标行业先进企业,但考虑到各板块近年实际经营困难,预算目标与同期国内行业优秀值仍会有差距。
“老实说,提高资产盈利水平的任务依然非常艰巨、非常紧迫。”吕友清看了一眼窗外,黄昏的北京城,车流缓缓。
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