记者：“产业链”是如何出现在中粮的发展构想中的？灵感来自哪里？

　　宁高宁：这个问题其实一直在琢磨，打个比方说，如果一个房间很不错，但是里面的沙发、灯都非常乱，重新摆一下，可能就舒服得多。这就是中粮面对的问题，那么能不能把中粮现在的资产理清得更加整齐？去年底的一天下午，我正在家里，写了“产业链”3个字，一下就茅塞顿开了。

　　食品行业比较适合做产业链，而且食品行业做产业链全都是形成一个一个产业。做下游，做品牌，做消费品，失败的人也很多。但是成功以后，稳定性和增长性很好。我基本断定，中粮有这个能力从上下游来做。为什么？因为别人很难做出来。

　　我们过去的经验从商业模式到资本市场，全在上游。虽然上游本身也有很多机会，但是要成为一个百年老店，做出价值来，就要把研发和品牌做好。上游把它变成一个供应链去支持下游，上游是优势，而不是一个弱项。这样就使公司在产业链上整体化了，过去好多公司都比较独立，现在就进入一个完整的链条了。上下游之间有了支持，内部的协同性就大大增加。

　　更重要的是，做产业链能给公司带来成长。企业没有成长是不行的，但对中粮，仅有国内贸易市场或出口市场是不够的。

　　记者：“全产业链”与中粮一直在做的转型有什么样的关系？

　　宁高宁：中粮的转型分两个阶段。第一个阶段是从一个粮食贸易企业转向实业企业。从体制上看，有一个从纯国有企业转变为股权多样化企业的过程。中粮最初想理清内部的管理问题，包括解决多元化问题，包括团队提升的过程等等。从今天来看，第一步转型是成功的，企业生存下来了，而且得到了一定发展。

　　那么现在，中粮再提转型，提全产业链，是希望中粮进入到以后不太需要转型的一个阶段。对于产业链本身，相对来讲，我们过去主要在上游，在大宗商品类，这在我们业务中占比较大的比例。现在我们要利用过去已有的优势延伸到下游，能够控制全产业链从原料一直延续到终端食品，也就是“从田间到餐桌”的整个过程。

　　中粮目前的布局就是在往这个方向走。比如我们现在做番茄产业链，从用户的角度，对上游是一个促进。从加工环节来看，既可保证安全，还可提高效率，同时能把成本降下来，更能把东西做好。我们希望通过全产业链能真正做出好产品，形成品牌。这样上下游能够互相促进升级，从而营造健康、绿色、可持续的产业发展。

　　我认为，第二个阶段是第一阶段的提升。是否停留在大宗商品本身，我们内部研讨了很长时间，大家觉得中粮应该最终做到消费品。这是结合中国消费市场的现状来考虑的。

　　如果这个转型顺利完成，中粮就变成了一个综合的、有产业链来支持的食品企业。有上游的，有粮油，有养殖，有饲料类、非粮类的农产品，像蔬菜瓜果等。最后通过产业链，使加工有效益、养殖过程有效益，产品生产过程中质量也能很好控制，还有研发和创新。但这个过程中粮刚刚开始。

　　靠什么做“全产业链”？

　　“收购是为了配合产业链的有意为之。这个过程不能强求。”

　　在“全产业链”战略指引下，中粮开始了实践。除了在宁夏打造番茄种植基地、40亿元打造天津粮油综合基地等步骤，中粮最引入瞩目的动作是并购。无论是靠入主五谷道场直接进入方便面市场还是控股已经形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳品市场，并购成为中粮近期的醒目动作。

　　记者：中粮有什么样的能力打造“全产业链”？

　　宁高宁：当提出“全产业链”时，大家的一个主要担心就是中粮有没有这个能力。主要担心在几个地方：一是中粮整个队伍是以做贸易、做大宗商品为主的。二是中粮自身对消费者的理解，对普通消费者消费习惯的理解有差距。

　　我们采取的办法是把最优秀的人放到最难干的岗位上去。我们发现中粮过去积累的人才是一大优势，很多人都是某一大宗商品的专家，对期货、对国际上大客户需求非常敏感，同时对消费者的需求也很敏感。过去做国际商品贸易的严格过程对他们是一个很大的优势，具有国际视野，起点比较高。他们了解国际市场和消费习惯，包括对产品本身的属性、口感、外观等，对产品、产地的选择，质量的要求非常严格。当然，我们的领军人才一方面自己培养，另一方面也需要向市场开放来引进。

　　记者：还有哪些困难？

　　宁高宁：产业链包括好多技术性问题，上下匹配的问题，出口的问题等。如玉米，只做买卖的话，就这么点事；只加工的话，可以做酒精或者淀粉，加工比较简单，做完然后卖掉，当然淀粉还可以继续做。但做产业链是一个过程，哪一个环节怎么做，哪些比例在中间就要卖掉，贸易、加工该怎么做，加工往下游要走多远，等等。这就比较复杂了，需要从组织架构上进行调整，要适合中粮的产业链，要有一个未来的商业模式，这就可能要磨合一段时间。我们相信这是一个不断提高能力的过程。