彭剑锋

    中国企业未来战略目标及远景的实现不能仅仅依靠企业家个人的能力，必须有一支有远大抱负和共同目标追求的具有卓越领导力的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成。

    从过河到步入深水区

    过去，中国企业所面临的市场，更多的是一种机会主义市场，公平竞争的市场环境尚未形成，竞争的游戏规则还没有确立。在这种市场竞争环境下，企业的成功主要是企业家凭借个人敏锐的洞察力、很好的直觉和感知力，以及非凡的魄力和创新精神，抓住中国经济转型过程中的机会，快速决策，运用独特的经营管理方式，使企业迅速做大。

    随着中国企业真正融入国际市场竞争环境，企业也步入了一个国际竞争的深水区，不能再像过去那样摸着石头、靠着感觉过河。从企业自身的发展阶段看，许多企业已经进入到二次创业时期，面临组织整体效能低下、利益群体冲突等一系列问题与矛盾。这些问题和矛盾对企业家角色的转换与能力的提升提出了新的挑战。从领导者角度来讲，需要完成从创业型企业家向职业型企业家的转型。

    转型意味着企业家不再是企业的冲锋队长、救火队长，而是企业的领航员和战略家；意味着企业家不再是孤独的斗士，而是一个管理团队的领导者；意味着企业家不再是单一的凭感觉去抓机会，而是要在完成企业系统思考的基础上去整合资源；意味着企业内在的变革与创新不再是企业家个人去推动，而是依靠从组织远景、核心价值观到员工行为与理念的系统变革与创新。

     四个转型与三个倾向

    转型的核心是领导能力的提升与领导团队的培育。具体说，要实现四个方面的转型，注意三个方面的倾向，解决两个方面的融合。

    第一个转型：如何将个体的思维转化为组织的思维，即如何将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部游戏规则等的思考，真正在企业内部达成共识。《华为基本法》、《新奥企业纲领》等企业文化纲领性文件的起草，实际上正是企业致力于实现此种转型的体现。通过企业文化纲领的提炼与梳理，将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识。这是一个权利智慧化、理念规范化、企业行为规范化、员工行为职业化的过程。 

    第二个转型：将个人的能力转化为组织能力。一次创业时期，企业家就是冲锋队长、救火队长，身先士卒，凭借的是个人能力。二次创业时期，需要企业家依靠组织的力量，整体反应的速度与执行力，获得市场的综合竞争优势。这就需要企业建立理性权威，开放权力结构，培育和引进职业经理人队伍。

    第三个转型：将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情。企业的经营和管理就像一个阴阳八卦，两者之间要有一个平衡。管理要的是效率，经营要的是效益。有效率就必须有秩序、有规则、有理性权威等；有效益就要有新的发展机会，就要有活力和创新。领导与管理同样也存在一个阴和阳的关系。从阴的方面来讲，领导和管理是一门艺术，要有直觉思维和质感，也就是要有感知力和洞察力；从阳的方面来讲，领导和管理是一门科学，要有理性思维，要关注事实和数据，要进行结构化的系统思考。如何将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情，就是要在科学与艺术之间找到一个平衡点，一方面要保持创业者的激情，另一方面又要建立理性权威。过去企业在人治的条件下，是情、理、法，未来企业要走向法、理、情。这就要求我们正确处理好经营与管理的关系，把握好科学与艺术之间的关系。

    第四个转型：由单一点的创新走向持续的系统变革与创新。企业发展到二次创业，开始进入到一个系统调节、系统创新的阶段，必须把科学与艺术、领导与管理有效地结合在一起，也就是要学会系统变革的思考，搭建系统变革的框架。企业各层管理者要思考如何在企业的价值树上找到自己的位置，并站在企业整体的角度思考整个战略如何在治理结构与组织、产品与市场、文化与人力资源上落地。同时，企业要为每一个员工提供多种职业通道，提供他们发挥才能的机会和平台。这样才能系统地推进企业的变革与创新。