他的办公室常年不锁门，每个部门都可以随意使用里面的大会议桌。有的部门中午用他的会议桌讨论问题，热火朝天，占满整间办公室。郑看到了，会笑笑转身走出去。

郑南雁也不避讳自己的弱点，公司会上偶尔发发脾气，甚至怒道“炒掉你算了”。“我得把事情看透，”他强调，“公司有许多我不喜欢的事情在做，我又能怎样？要么我自己花时间去改，如果我没时间，当事人又认为应该这样，就只能允许它们存在，没有好的解决办法。”

但是，郑南雁确信即便犯错7天也不会在错误的路上走太远。只要愿意，7天任何一位基层员工都可以按照自己的意愿发邮件给全体员工，自由、平等的文化已经形成，正确或者错误的决策都能得到迅速反馈。正确就会被迅速推动，一个政策错误就能迅速体现。

自由并没引发混乱。前几天，一位基层员工在内部邮件中爆出一个很热门的话题，并发给全体员工，引发热烈讨论。导致郑南雁邮箱几乎爆掉，一打开就有100多封邮件。郑南雁偷笑，“我忍着不说，别人肯定也受不了这么多邮件”。果然另有基层员工提出，这样发邮件太影响大家的工作，几番自由大辩论之后，大家自动找到了平衡点，除非必要，不会随意发邮件给全体员工。在7天，很多事情都靠类似的“自然法则”解决，其公关总监来韵竹透露，管理成本低，是因为开放邮件组制度打造了一个更大的监管队伍，每一位员工都在帮7天监督管理。

此外，三家公司的绩效考核都不单纯要求财务数字，尽量在考核中使员工诉求和公司诉求保持一致。

7天的绩效考核并非盯着单店开房率和利润率，而是四条线分享管理，考量每一家店能给7天整个网络带来多少贡献。例如说，客人要住到其他分店去，管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通，而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标，这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。

海底捞单店甚至没有财务报表，“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。今年夏天，张勇发现北京某分店的免费西瓜不甜，相关负责人解释，西瓜贵了，一个月需要2万多元。“既然2万元都花了，为什么不花3万买更甜的西瓜呢。这么松散的利润考核已经让基层员工很紧张了。考核一定要考核到我想要的内容。”张勇说。

黄铁鹰评价，过分强调数字化评估的管理者通常有两个弱点：第一，懒惰或是不自信，只能通过数字手段量化；第二，试图营造人为的“公平”，用数字说话，而过分的强调小范围内的公平反而造成更大范围内的不公平。

有了开放的公司平台，创新与灵感的奔涌变得自然而频繁。

2007年7天分店数达100家的时候，管理最为繁琐。郑南雁也不知道“放羊理论”的边际在哪里，他不敢发展加盟商，怕破坏这个管理系统，甚至考虑过“如果放羊理论在300家规模时实施不下去，7天就改回传统管理模式”。还不到两年，郑南雁已经可以大踏步的发展分店、加盟店。其解决方案特别简单，设立“区域执政官”，对加盟商开放内部邮件。

区域执政官由店长兼任，协调区域内的分店，统一调配资源。不过，他们不是由公司指派，而是由区域内员工选举产生，每半年更换一次。

可以想像，加盟商收到总部官方邮件和自由参与讨论的感觉很不一样。如果不断地给加盟商下指令、监督并管理，难免有触动众怒的时候。当7天和加盟商存在于同一系统，每个加盟商就相当于7天的一个股东。郑南雁说：“开放邮件系统，我们只需要做自己。加盟商就会尽快得出判断，不适合的加盟商会尽早离开。”

“太高明了！”石明泉对此做法称赞不已。7天开放对加盟商的权限等于请加盟商相互管理监督；员工可以开放地发公司邮件，无形中要求加盟店和直营店看齐。

石说，“一个邮件权限就让加盟商纳入了7天的系统，这个系统还具有自动净化的功能。当加盟商成为7天整体的一部分，诉求就达成一致，不仅现在，未来的沟通成本更低。”

郑南雁已经记不得这两个解决公司大问题的决策是如何做出的，只是勉强回忆起，开放邮件权限之前他看了一本书《管理大未来》。以前他想做一个好的公司，但并不知道什么是好公司，有一天他明白，好公司就是能让更多人受益的公司。同理，好的决策并非管理者冥思苦想几个月憋出来的，而是要尽量减少主观判断，遵从系统带给他的“灵感”。

或许不久之后，7天一个更匪夷所思的政策就会出台。一个新的会议室将建立，里面最好没有灯，甚至可能没有空调，一旦某个决策出现争议，就把相关管理者都“关进去”，商讨出解决方案再出来，郑南雁只负责最后签字就行。“每个人都从他认为最优的角度提出方案，犹如市场规律，他们权衡的结果，就是自然调节的结果。他们不用揣测领导，也避免因为我的个人喜好影响公司。”郑南雁说。

7天、海底捞、潮宏基，它们都因特立独行走在了行业前面。现在它们面对的共同问题是，人本式的“人治”如何进行规模化复制？当这些公司试图变成大公司，或是百年老店时，放羊似的松散管理依然奏效吗？如今的误差或是损耗是否在未来会被无限放大？

张勇在资本面前谨慎前行，“先解决了文化的传承问题再谈融资”；郑南雁不断想出新办法，解决公司扩大后出现的新问题；廖创宾更强调慢慢来，许多计划，一谈就要若干年后。

石明泉说，系统总是动态平衡的，掌舵者的格局和性格决定着企业未来。就像一台车，董事长是汽车的修理工，绝不是开车的人。当公司只是一台车，修理工兼做司机当然可以，但当公司成为一个车队，能否转换成为修理工就取决于管理者的文化底蕴。他们要用更新的观点认识公司，依然要尊重每一个元素，让每一个元素充分地发挥作用。另外，尊重系统的序位，不要朝令夕改，如果一定要改动，就要给系统内的每一个元素找到其达到平衡状态的时间。

“如果担心文化会在快速扩张中消失，做个私人公司也是不错的选择。就像许多世界知名的公司，到如今也没有走向公众市场。”石明泉说。