有人称它为“柯达弃子”，有人说它“成立五年，却拥有百年历史”。这些关于“锐珂医疗”(Carestream Health，Inc.)的描述，都源于5年前柯达集团的断臂自救。

　　2006年末，柯达集团为偿还一笔高达11.5亿美元的债务并推动迷失于影像数字化的柯达转型，柯达集团新上任的CEO彭安东将旗下四大主营业务中成长最快的医疗影像业务以25.5亿美元出售给加拿大股权投资公司Onex。交易完成后，公司更名为锐珂医疗有限公司。

　　以公司新形象示人后，摆在刘杰面前的，是继续沿袭原来的高端路线，还是另辟蹊径。

　　五年后的今天，刘杰对锐珂的答卷非常满意，因为锐珂医疗彻底走出了柯达的光环，而且打破“三驾马车”GE、飞利浦、西门子(业界享有“GPS”之称)一统医疗器械市场的局面。日前锐珂医疗大中华区总裁刘杰接受了《中国经营报》的独家专访。

　　蜕变：转型寻找新的增长点

　　对锐珂医疗来说，首先必须要考虑的是当时自身所处的形势，锐珂既要考虑褪掉柯达光环后将如何生存和发展，也要考虑接盘者的决策。

　　《中国经营报》：从柯达走出的锐珂医疗，当年面临着哪些难题?之后锐珂从做高端市场开始转向中低端市场，这些战略决策的转变背后基于哪些因素?

　　刘杰：当时柯达必须忍痛割爱，将原来称之为柯达医疗的业务卖掉，以偿还所欠的巨额债务。当时接盘的是一家加拿大私募股权投资基金Onex。对锐珂医疗来说，首先必须要考虑的是当时自身所处的形势，锐珂既要考虑褪掉柯达光环后将如何生存和发展，也要考虑接盘者的决策。

　　可以说，锐珂医疗后来确定以农村市场为战略重点，也是顺势而为的结果。因为柯达的产品进入中国市场比较早，以前的客户主要是中高端客户，几乎国内70%～80%的大医院都是用我们的产品。考虑到我们在高端市场取得成功以后，我们的市场份额已经很大了，高端市场的空间已经很有限了，很难在这个市场有更多的发展。因此从企业本身来看，我们必须寻求未来五年、十年的增长点。

　　在中国我们看到中国的农村、社区有大量的机会，改革开放三十年导致了中国发展和资源匹配的不均衡，我们当时意识到在中国的中低端市场可能有机会。

　　中国有8亿人在农村，而农村医疗水平与城镇相比，在资金投入、设备、人才、医生水平等方面，差距很大。

　　《中国经营报》：锐珂布局中国农村市场开始于2007年，为什么选择那样一个时间点?

　　刘杰：中国政府提出看病难看病贵是在2005年。基于刚才说的背景和判断，锐珂在2006年成立了一个农村医疗小组专门做农村业务，主推比较偏中低端的产品。

　　比如对于GPS三大企业，它一台设备的价格在一两百万美元上下，而锐珂的可能只有几万美元，所以比较容易走到基层。经过大概一年多的市场开拓，这也是让我树立信心的过程。比如我们曾经去过的一些地方，像宁夏的固原、云南的南涧，虽然这些地方非常贫穷，但是不管这个地方再落后再贫穷，在当地你也能找到宽带，这在其他国家是不可能的事。这得益于很多像村村通这样的国家公益项目。

　　我们派一个农村小分队扎根了一年多的时间，越来越发现，中国农村其实还有很多机会可以做。第一是它有需求，第二是政府输送的宽带资源为我们带来机会，我们要做的就是把宽带的两端连接起来，而我们在设备方面是有优势的，可以把偏远的农村和比较发达的省会城市的医院连起来。锐珂的宁夏项目，就是在这个大背景下的选择。

　　《中国经营报》：这个过程中锐珂得到了什么?

　　刘杰：这个过程中我们在中低端市场里面得到一个非常宝贵的经验，这个经验不光中国市场有效，如果能够推广到印度等新兴市场，也一定会有机会的。这也是跟其他公司相比我们的优势。

　　但另一方面，从当地的实施情况来看，跟我们原来的预期还是有差别的。虽然中国农村市场特别大，其实难度也很大。

　　这个难度远远超过我们当时的想象，期间需要很长时间，需要很大的耐心。比如说，我们认为提供了一台设备，培训一个月就可以使用了，但事实上，由于当地培训者文化水平偏低，我们经常需要将文字操作做成图标演示。

　　可以说没有一家企业，特别是外资企业在中国农村扎根四年去做一个项目。现在，我们的宁夏模式还是被大家认可的，目前已经推广到河南、甘肃、陕西等省份。