不过，高风险的决策的确为卡特彼勒的亚太区业务带来了效率，过去18个月中，卡特彼勒亚太区通过实施精益生产和杜绝浪费，节省开支大约2500万美金，这个数字说明投资是值得的，同时这位经理人也是很有远见的。后来，我保持了与这家公司中高层和基层员工每月一周的工作节奏，一起工作超过20周。目前的工作是帮助卡特彼勒亚太区的采购商和供货商进行丰田模式的渗透。

    我不太方便透露对于卡特彼勒项目的具体咨询费用，只能说这个数字确实需要决策者的勇气，但是当更多企业从持续变革中受益时，企业并不会对丰田模式望而却步。

    先导入丰田模式，再上ERP

    《工业界》：那么作为丰田模式专家，当企业通过信息化软件系统和解决方案优化流程时，您又怎样说服更多企业接受您提供的咨询服务？

    杰弗瑞·莱克：软件？！您真的信赖软件为企业生产带来的价值？比尔·盖茨说，软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。软件与企业效率之间本身就是一种悖论。所以当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染成为可以实现各种高效用功能的工具。

    软件系统只能计算测量浪费产生的数值，不能帮助企业生产流程中减少或避免浪费，浪费毕竟是由人为因素造成的。丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，然后再通过软件实现有效的信息管理模式。这是提高企业运营流程效率合理的路径。当我与卡特彼勒的中层经理一起工作时，两年前，他们认为ERP是多么重要，现在他们已经不这样看了。

    其实，SAP公司曾经为很多欧美大型制造企业提供过ERP系统，在美国时，他们高层曾经让我去讲过课，但将这些与人相关的思维嵌入到软件程序中太复杂了，试图将这些问题通过软件加以解决并不现实。不过，PTC现在是我的搭档。这家擅长工程设计的软件公司，准备在专业软件设计思路中采取丰田模式的精髓，这当然是不错的合作机会。这样，当基于互联网的工业流程设计可以实现流程的优先级管理和数据及时传输时，持续推进的高效流程管理工具可能也不远了。