有效解决问题的组织说到底就是学习型组织。学习型组织的进步需要持续性，当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为这些问题是老生常谈。而完整的丰田模式的确要求一种持续性。持续性提倡并鼓励每位员工天天使用解决问题的流程，并一起致力于解决问题；使员工的职责简单化，更专注于解决问题，这样企业80%精力集中于能够产生总效益80%的20%的问题上，由此产生的结果是，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会。这些机会最后将促进组织的创新型变革。

    其次，我还认为，持续性之所以重要，是因为有效利用了人的资源。当人的要素被充分调动，企业在实施丰田模式时不需要太复杂的技巧和工具，只通过规划、执行、检查和行动等环节，就可以提高公司内部各项活动的广度和深度，最终的结果是我们所看到的有效的执行力。这样，企业在持续的改进中从优秀到卓越的进程自然会加快。

    实施丰田模式不能照本宣科

    《工业界》：您花去大量时间为企业实施丰田模式提供咨询服务，还一再著书介绍丰田模式，这是否意味着随着丰田模式的广泛传播，会有更多人成为丰田模式专家？

    杰弗瑞·莱克：有时不少人认为，看了莱克教授的书，并记住了那些法则，就能成为丰田模式专家。

    我的回答是NO！为什么？麦肯锡的战略咨询尚且需要实践经验，更何况丰田模式是需要严格深入到生产流程中的，所以实践经验积累非常重要。一个例子是，麦肯锡以前从来没有为企业提供流程咨询服务的经历，后来为了帮助企业流程改进，为企业客户提供更有效的咨询，他们甚至在欧洲收购了一家机械生产工厂，咨询师亲身到车间里研究工作，最后制定出有效的方案。这个生产就好比他们的实验室一样。当然，这种实验室对于我来说是不需要的，因为我每时每刻都在一线工作。

    再给你讲一个我亲身的经历。我现在的职位是教授，也是OPTIPRISE咨询公司的总经理。我曾经收到一个简历，简历的描述是，自己毕业于哈佛，并在丰田公司有过两年的任职经验，想在我的公司里担任咨询专家，最后被我拒绝了。因为我始终认为在丰田公司工作过不等于你就会成为丰田模式专家，更何况他在简历中并没有写明自己在流程优化中做出过何种贡献。

    丰田模式专家永远是稀缺人才。因为流程优化专家是实实在在做研究，并通过智慧沟通最后才能实现的。每个丰田模式专家都很务实，他们着力为企业现实状况思考，帮助企业充分利用现有资源进行流程优化。

    《工业界》：既然丰田模式专家如此稀缺，您为卡特彼勒提供服务的费用是不是很高？您提到过丰田模式不容易实现，费用又高，是否会有很多企业望而却步呢？

    杰弗瑞·莱克：实施丰田模式时的咨询费用的确很贵。所以企业全面实施丰田模式是需要勇气的。以卡特彼勒为例，2005年上半年，卡特彼勒美国公司实施丰田模式后，这家公司的亚太区总裁坐不住了，他就找到我说，卡特彼勒的亚太区也需要丰田模式。而此时卡特彼勒全球决策层认为，美国公司尚处于丰田模式的最初试验阶段，亚太区实施丰田模式是下一步的事情。但这位经理并没有机械地听从全球总部反馈，反而说服他的高层老板在亚太区尽早推广，并且承诺从亚太区业务销售额中预先支付咨询服务费用。显然，这位经理人在这个决策中承担了很高的风险。