CMO：保时捷通过哪些方式来拉进与客户的关系？

　　毕少朴：其实分两个部分，一个是吸引潜在客户，这就是我们所说的市场工作，包括举行一些活动让大家熟知我们的品牌。另外一个就是怎么保存我们的现有客户，让他们继续使用保时捷，这就是我们所说的CRM客户关系管理。这其中包括了三个方面，首先是内部杂志《christophorus》，全世界的所有保时捷客户每两个月都可以收到这本杂志，了解保时捷的最新动态以及一些本地的资讯；其次是“保时捷速报”，它每年有四期，与《christophorus》相比，它有更多本地化的、关于保时捷在中国发展的相关信息，这两者都是让客户在第一时间知道保时捷世界的消息。还有一个方面就是“保时捷运动驾驶学校”，这个学校是针对现有客户而设计的，他们可以和我们的驾驶指导员讨教、互相切磋，让客户对自己的车有更高的认识程度。

　　 CMO：还记得您刚来中国时的情况吗？这几年的发展带给您最强烈的感受是什么？

　　毕少朴：我2005年来到中国，当时的情况是非常非常不同的。我当时带给整个公司的观念中，更多的是强调品牌、强调品牌的认知度。我现在还记得，2005年4月在我的要求下，保时捷参加了上海车展，这是保时捷第一次在中国参加车展，我还记得当时的展台里三层外三层都围着观众，这场面让我印象非常深刻，至今都忘不了。

　　在这两年半当中，团队、市场都发生了很大的变化。我两年以前到上海的时候，偶尔会有一两辆保时捷经过，但是现在可以越来越多地看到保时捷在上海的路面上驶过，我相信在北京也是这样。还有就是提高了品牌的知名度，这是我在2005年所致力于的一个非常重要的项目，比如对媒体、对客户的活动，我都作了很多努力。同时，还有一个重要的策略就是调整市场价格体系。当时每个经销商的价格都不一样，我重新确立了保时捷在中国的定位，然后重新调整了价格体系，对我来说，保时捷的品牌是高于它的价格的，这样更易为大众接受，也实际上帮助了保时捷的销售量。

　　 CMO：保时捷的竞争优势是什么？

　　毕少朴：保时捷非常重要的一点是：我们是很小的公司，全世界每年产量才10万辆，我们的产品线也比较少，因此我们的重点很清楚。作为小公司，我们对市场的反应更快。对我们来讲，整个市场是一个非常细分的市场。

　　 CMO：在中国发展这几年来，您觉得保时捷品牌还需要加强和提升的地方在哪里？

　　毕少朴：从销售的角度来说，销售会继续增长，这是我们非常欣喜看到的，我们所要做的就是继续把品牌的认知度推广下去，除了一线城市，我们也在开拓二、三线城市。为了推广品牌认知度，我们参加了各种各样不同的车展，观众可以零距离接触到保时捷，我们希望所有购买保时捷的人会有一个认同感，让他们觉得选择保时捷是正确的。

　　当然我们还有很长的路要走，现在的首要任务就是让中国的消费者怎么对保时捷品牌有深度的理解，很多人只是知道保时捷这三个字而已，保时捷的历史、文化方面的认识还很缺乏，我们想把这块漏洞赶快补上。

　　 CMO：根据保时捷的经验，在所有的市场活动中，您认为哪种手段是最有效的？

　　毕少朴：从专业术语来说的话，我们不是一个线上的公司，我们是一个线下的公司，因为线上的公司投的广告非常非常得多，而我们广告的运用和数量都很少，我们注重的就是和客户的直接互动，比如车展、试驾、直投，还有公关等等。我们没有刻意在某一个领域，但作为一个线下的公司，我们和客户以及媒体直接的互动，是我们觉得最有效的营销策略。比如今天的路演，我们希望这一天不单单是试驾，还包括服务，都能带给客户们非常美好的体验，我们希望这些客户还能告诉他的朋友这样的信息，这是我们最想要的。

　　 CMO：您如何看待互联网营销？保时捷是如何运用的？

　　毕少朴：对保时捷来说，这是非常非常重要的，去年保时捷中文网站正式推出，带来的影响非常大，最近我们还带来了一个车辆配置的网上工具，可以通过网上选颜色、配置，它就会自动计算价格，这样你就知道一辆保时捷大概要花多少钱，所以这样的工具和市场手段对我们来说非常重要，我们也在密切关注市场的变化，然后运用在保时捷里。

　　我们希望所有与保时捷零距离接触的人都会有一个完美的体验，所以对我们来说，网络是一个和喜欢保时捷的人的零距离接触的工具，我们也希望最大程度地利用它。