编者按：在2009中国企业领袖年会“危机时代的领导力传承”分论坛上，均瑶集团有限公司董事长王均金就领导力培养话题表达了自己的观点。王均金指出，领导力培养有三个要素，同时还要树立正确的价值观和思考方式。以下为王均金精彩观点：

    王均金：我记得均瑶集团在04年碰到了危机，就是我哥突发变故那年。均瑶集团从94年开始发展到01年，从民企的角度看还是不错的。碰到这个危机以后我想，这个企业怎么样才能够在各种情况下都往前走，领导人的变化也是一个问题，企业的业务模式和金融危机也是问题。所以，当时接手以后我想，怎么样做长期的企业?05年，我们定了一个“百年老店”计划。我们讨论了很多的细节，什么样的行业可以做百年呢?当时还有很多的工厂，我们讨论后觉得，第一，要有足够的现金流做百年老店，要有健康的身体做百年老店。百年老店是最好理解的，如果你讲这个、讲那个，员工和干部不一定懂，但是要做百年老店，就表示我们要做长期发展的企业。不为今天做，而为未来做，所以我们把很多的东西舍掉了。

    我们说要把制造业转成服务业，把工厂能调的调好，然后以营销、品牌、渠道、加工为主，自己的工厂把上下库区的工厂保留以外，其他的调掉。如果我有十几个工厂，这一次的危机我们会很麻烦。另外，我们强调商业零售这一块要做强，所以现金流足。比如说今年，今年的商业零售还在增长，50多亿也不错了。我们一直和航空有关系，所以我们04、05年就筹备航空公司。我们当时是在上海，但是主管部门希望我们到其他的地方去，上海太多了，但是我认为我的目标就是在上海，我认为上海是我们要的。最终，我们把上海市场做成了，航空公司要有现金流，你别看只有几年，今年是18亿的销售额，明年就是30亿了，回款很快现金流很足。上海的市场无限大，所以说领导人决策考虑的是什么?考虑的是空间有多大。不但经营上海，未来还经营整个的码头，100家放进去也不多，就有这么一个空间。所以，我觉得我们百年老店的变革，我记得我在美国跟人家交换时，介绍半天不清楚均瑶集团是做什么的，有食品还有其他的，还有地产的，说也说不清楚。后来，我们说做服务业的企业，以现金流为主，轻资产，有重资产是什么资产?是优质物业，比如说写字楼，是稳步收入的。后来我们想，要做百年企业，必须要社会的认同，所以05年我们当时做什么社会认同呢?收购了两个学校。但是，学校收了以后，我们第一要打造百年名校，第二，资金的问题由我们解决。百年名校就是你们发展的目标，所以这几年学校带来了很多的社会价值。在上海来说，谁不知道上海世界外国语小学和上海世界外国语中学，都是第一流的。我们虽然搞得起来，但是我实际上并不懂，我只要他的方向，要百年名校。所以，从这一点看，我们企业发展，我每年投入几百万，核心是什么呢?是我对社会东捐西捐，我还不如做一个学校，把人家小孩未来的发展潜力培养好，这就是责任的体现。

    这些责任的体现跟你的“百年老店”计划有没有关系?我有关注社会的发展意愿，我关注学校的同时，我也在关注变革、关注学校的成长。中国现在的应试教育很厉害，我把国际的引进来，把国际的业务引到国内的教育上来，这就是教育的创新融合。所以，从这一点看百年老店的定义和我们的变革，我们今天想的东西不只是今天，10年以后的东西我们都在想，可能什么时候还有更大的危机，我们也在考虑。

    家族企业传承，我觉得实际上我们确立了百年老店计划的时候，我们一直在思考、一直在营造，未来谁接班，这个很重要。这有两个条件，一个是企业治理要永续，要有体系。第二是在这个阶段接我的人是谁，包括我们的下一代在培育的过程中，未来怎么安排，怎么在各个岗位上历练，这些东西都需要考虑进去。我觉得这个接班人要有阅历的，不能说国外一回来就当董事长，当不了，所以要有阶段性的过程。但是，要做这一块的话，比如说我的弟弟，我弟弟现在各种场合参与得比较多，各种活动都比较多，也让他管一大块的业务。我将来不干了，最起码均瑶集团有接班人了，他能够接得起来。他不干了怎么办?还有下一代，都已经在准备了，所以传承不是问题。

    我觉得领导力培养，第一是你对战略要完全理解，不理解，过来以后全把里颠覆完了也不行。你设计好的路径不能一下子改来改去，我们最怕的是这个。所以，战略要理解。

    第二个要有阅历、有经历，不历练是不行的。不是什么人生来就是能做，可能一个行业可以，但是涉及多个行业，你更需要熟悉业务，所以我觉得历练很重要。

    第三个是价值观，作为领导力整个的价值体系不形成，整个内心是空的，所以价值观很重要。比如说社会大的价值观，就是企业和社会的关系，社会没有进步你企业是发展不了的。另外，对于自己做人原则的价值观，比方说你要有恒心，你要坚韧不拔，你要胸怀大志，这些东西都要纳入到企业领导力培养里面。你不具备这些，你接班以后，公司5年、10年后在哪里都不知道，所以这些元素要有，还要树立正确的价值观和思考方式。