改革要提前十年搞

　　“从2000年到2005年，民生银行主要通过公司业务快速发展来实现大幅度扩张，年复合增长率在70%左右。但从2005年开始，民生银行要实现‘调整中的提升’，因为同质化的业务再继续发展没有多大前途。”董文标一直强调变革。

　　变革发端于民生银行的事业部改制。2008年初，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部正式成立运行。

　　区别于国内银行业一直延续着总行、分行、支行的块状管理体制，董文标提出要在民生银行内部实施以业务条线垂直管理的事业部体制，集中力量做好上述行业客户，分行则侧重于零售业务，并从2006年起一直研究并推动这项改革。

　　作为国内银行业的吃螃蟹之举，民生银行的事业部改革引起了轩然大波：“事业部制在中国银行业能否行得通？会不会导致民生银行大量人才流失？”由于利益协调太过于困难，事业部制改革在中国民生银行究竟能不能推行，猜测和怀疑从未间断。

　　“虽然外界包括同业、媒体，也包括我们内部，大家在事业部刚开始启动的时候有一些看法，甚至到目前为止还有一些看法。但我觉得如果大家没有看法，都认为很好也是不正常的。”董文标对CBN坦承。

　　董文标的改革思想不仅体现在公司治理上，更体现在银行业务上。

　　2008年，金融风暴还在全球肆虐，董文标前往该行成都分行考察时，忽然发现在支行网点对面的荷花池市场人流不绝。“这里会有我们的生意，”凭着20多年的银行业经验，董文标敏锐地感觉到这里面一定有银行服务的商机，提出了要大力发展小微企业，实现商户进支行、商户进柜台、做强做大支行的设想。民生银行“商贷通”就此起步。

　　事实确是如此。数据显示，截至2009年9月末，民生银行商贷通余额320.98亿元，余额占比则由年初的6.93%增加至24.22%。由于商户贷款大多是流动性贷款，贷款周期短、周转次数多，所以平均利率在基准利率基础上上浮8%，与个贷市场打7折的房贷利率相比，超过300亿元的商贷通让民生银行看到了实实在在的收益。

　　“民生银行经过十多年的发展，定位是很明确的，首先是做民营企业的银行，然后是做小微企业的银行，第三是做高端客户银行。”在董文标看来，定位的明晰也是现在各项改革的贯通。

　　不过，高成长的隐忧亦不容小觑。比如事业部制改革，尽管小有成效，但其内部人士也坦言，“现在还是刚开始实践阶段，并不能断言就是成功了。”比如小微企业服务，有资深银行业人士曾评价说，民生的定位和营销确实十分精准，但是否做好了风控，还有待时间检验。

　　凭借着丰富的金融经验和敏锐的商业感觉，董文标一直走在改革的前沿，在民生银行内部，员工都称他为“董老板”。“改革这个事情，就要提前十年来做、提前五年来做，要不就不要改革”，在董文标看来，在实践过程中，大家各有各的看法这才叫制度创新。

　　或许正是因为他的包容心态，也为之赢得“擅长处理各种关系”的美名。作为一家有众多知名民营企业入股的银行，民生银行的董事会博弈向来是外界津津乐道的话题，但董文标在位多年，一直稳妥地平衡了各方利益。

　　与民生银行“激进”的业务基调差异甚远的是，董文标为人十分谦和。让CBN一位记者津津乐道的小故事是，几年前在两会会场上，董文标不仅大方答应了帮这位记者带一个同事进入会场，还接受了这位记者的专访。“他一点儿都不会敷衍，是就是，不能回答就明确拒绝，态度非常真诚，给人的印象很深刻。”