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让任正非走下神坛:深剖华为为什么总能抓对机会
来源:中国企业家杂志 更新时间:2020/5/15 15:37:14   
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让任正非走下神坛:深剖华为为什么总能抓对机会

(原标题:让任正非走下神坛:深度解剖华为为什么总能抓对机会)

文|马畅

来源|笔记侠(ID:Notesman)

头图来源|被访者

机会,从来都是最惹人关注的话题之一。

现实中,机会常在,而抓住机会的人却不常有。

任正非也认为,机会遍地都是,但“华为不做机会主义者”。

在2014年的一次午餐会上,任正非谈到:“在大机会时代,千万不要机会主义。”

有意思的是,回顾华为成长的33年,抵触机会主义的任正非,频频率领公司弯道超车,先人一步赶上行业赛道的机会,惊天逆袭。

笔者与传世智慧合伙人兰涛博士就华为如何捕捉机会进行了深度对话,兰涛博士此前曾长期任职华为,担任华为战略部部长、全球区域营销部部长等职,了解华为历史上诸多关键决策的决策过程。

1987年-1996年,华为创办初期,中国通信设备市场蕴藏着巨大的成长机会,客户需求日益增加,任正非瞄准机会,“像土匪一样”抢占市场份额,野蛮生长,实现了华为的快速扩张。

1998年-2002年,华为先后开始了两次关键转型——产品战略转型、全球化战略转型。任正非身先士卒,拿出“二次创业”的劲头,前后6年时间,华为终于完成了所有体系的变革,包括产品创新体系、营销体系、流程体系和管理体系等等,真正实现了质的飞跃。

直到2004年,华为全球销售收入共55.8亿美元,同比增长45%;其中,国际销售收入达22.8亿美元,同比增长高达117%。

2012年,苹果的智能终端生态系统出现,移动互联网成为通信行业的发展新方向,于是,华为又展开了第三次关键变革——从B2B到B2C、B2b的商业模式转型,成功拓展新市场。

虽然在2018年时,华为遭遇了美国的打压,生死之际,其全球销售收入仍冲到了7212亿元,同比增长19.5%;2019年,华为销售收入已达8588亿元,同比增长19.1%。

不断抓住机会、成功翻身的华为,今天,又搭乘上5G、区块链、消费电子、芯片、毫米波、石墨烯等发展机会,正在构建万物互联的智能世界。

从6个人带着2万元在破旧工厂里创业,到如今拥有19.4万员工、业务遍及170多个国家和地区、服务30多亿人口,为什么任正非如此善做“机会的捕手”?

“任正非身上有什么特质吗?”

兰涛的回答出人意料:

“任正非的特质是,不插手业务。”

任正非曾在一次采访中谈到:华为没有秘密,任何人都可以学华为。言外之意,华为的能力不是依赖什么秘诀,也不是依赖任正非本人。

任正非不是超人,华为也没有秘诀。任正非和华为从来都不是神话,他们可以被模仿、可以被学习,甚至可以被超越。

“如果你把任正非捧成神,那就无法从他身上学习,这样反而不好,华为不同阶段的很多成长,也是慢慢从弯路走过来的。他不随意插手业务,却是一位战略大师。”兰涛反对外界神化任正非和华为。

在与兰涛的对话中,我逐渐理解了3个问题,今天分享给大家:

为什么华为总能抓住机会?

为什么华为总能抓对机会?

我们如何学会华为善于捕捉机会的能力?

抓住机会,要有断腕的勇气

机会面前,要有取有舍。想抓住机会,必须戒贪。

1997年底,华为每年的平均增长率已达100%以上,同时,得益于自主研发的决策,华为积累了一批技术人才,创新产品的种类也日益增多,极大地填补了市场空白。华为当时已在自主研发之路上,打响了产品知名度,华为人的自信心空前高涨。

然而,任正非却看见了繁荣背后的危机。

兰涛说:“当时华为模仿中国通信行业的标杆企业,超越了中国企业之后,又模仿国外企业,但是发展得再好,华为研发也只是在模仿的基础上加一点点创新,知其然,而不知其所以然,创新出来的许多产品都得不到市场认可。”

1998年8月,任正非果断宣布,华为全盘引进IBM的8项管理变革项目,拉开了一场轰轰烈烈的变革运动。

当时,面对IBM高达20亿人民币顾问费,任正非一分钱也没划价,他认为:华为只有认真地向这些大公司学习,才能让自己少走弯路,少交学费,IBM的经验和痛苦是人类的宝贵财富。

要知道,20亿元的顾问费,几乎是当时华为一年多的利润。但是跟华为的危机比起来,钱在任正非眼里显然不算什么,该割舍就要割舍。因为,任正非要的,是新的生存机会。

于是,华为放弃了自主研发优势,也付出了高昂的代价,开启了从“以技术为中心”到“以客户为中心”的产品战略转型。不过,更大的痛苦还在后面等着华为。

在华为,这次剧烈的改革引发了一场内部地震,很多华为员工都对这次改革表示不理解。有人认为,IBM不懂华为的实际情况,没资格来教华为怎么做,还有人觉得,华为现有流程要优于IBM的管理流程,变革根本没有必要。

兰涛也在自己的书里承认:自己当时内心充满了对变革的迷茫、怀疑和抵触,经常以工作忙为借口,拒绝IBM顾问的访谈,即使接受了访谈,也消极应付。

任正非于是提出,先以开放的心态虚心学习IBM上百年总结的经验,对于阻碍改革的干部,“要么换脑袋,要么换人”。

“5年内不许你们的幼稚创新,顾问说什么、用什么样的方法,即便认为他不合理也不许你们动。5年之后,把人家的系统用好了,我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性的改动,那是10年之后的事情。”任正非这样说。

此后,在向IBM学习的过程中,在“以客户为中心”理念的推动下,华为逐渐从以技术为中心,到关注客户需求,再到解决客户问题、为客户创造价值的转型过程,形成了能够快速响应客户需求的管理体制。更多的发展机会,被华为纳入囊中。

5年后的2003年,IBM的顾问陆续撤出华为,华为在连续5年没有新的增长点的情况下,销售订货额增长了42%,由2002年的221亿增长到317亿,变革取得初步成果。

2000年时,资本疯狂涌进房地产行业,投资机会非常多,深圳的房市也肥得流油,曾有部下建议任正非:“反正咱们现在这么有钱,要不顺便投点钱去做房地产,轻轻松松就能赚出100亿。”

任正非听完后说了句:“挣完大钱,就不会再想挣小钱了。”

2010年,深圳的房价继续火速上涨,又有部下提议进军房地产,这次任正非直接用手拍着桌子大吼:“华为是绝不可能做房地产的,谁以后再提这个事儿,谁就下岗!”从此没有人敢再提。

兰涛解释:“任正非在1994年时说过,十年之后,世界通信制造业三分天下,必有华为一席,事实证明华为做到了。”任正非认为,华为的机会只在通信行业里,他只关注属于自己的机会。

任正非讲过:“我们紧紧围绕电子信息领域来发展,不受其他投资机会所诱惑,倒不是什么出淤泥而不染,而是我们始终认认真真地搞技术。我们认为未来的世界是知识的世界,不可能是泡沫的世界,所以我们不为所动。”

在华为,有句话叫“深淘滩,低作堰”,意思就是:深淘滩,不断深挖内部潜力,降低经营成本,为客户提供更多价值,任何的欲望,都只能靠努力工作获得,别指望天上掉馅饼;低作堰,就是节制自己的贪欲,多善待客户,多让利给上游供应商。

华为轮值董事长徐直军说:“华为要投资,机会大把,而且可能比做设备和服务来钱更快,但华为坚决不会做。背后的原因,一方面是聚焦城墙口子;同时,不改变价值观,不赚投资的快钱,坚持做实业,赚小钱,坚守本份。”

为了抓住机会,不仅要保持克制,有肯赚小钱的忍耐力,必要时还必须勇于壮士断腕。

总结来说,主动付出代价,甚至主动放弃唾手可得的利益,反而是抓住机会的基础条件。抓机会时,必须审视长期的收获,而不是只看眼前的短期利益。

机会不是甜头,而是让人痛苦的

机会不全都是让人快乐的,有时候,想抓住机会,先要跟巨大的困难殊死搏斗。

2002年,华为出现了历史上的首次负增长,这一年绝对是任正非和华为的冬天。

2001年-2002年,华为一直饱受内外交困,差点崩溃——

外部环境是IT泡沫破灭,全球电信市场凋零,经营受困;同时,华为刚刚占领“亚非拉”的滩头阵地,国际对手思科就开始控告华为侵犯自己的知识产权,企图阻止华为在海外市场的前进步伐;而且,华为投资了50亿元的3G牌照发放也遥遥无期......

内部则是华为高管李一男出走后,还带走了600多名研发骨干,其创办的海湾公司,完全复制华为的技术、管理等模式,正在疯狂抢占华为的市场份额;另外,全盘学习IBM的第一次变革,迟迟未在财务上看见成果;并且,此时的任正非也苦于跟病魔缠斗,正被癌症和高度的抑郁症侵扰,后来他坦承,自己那时不仅考虑过卖掉华为,甚至也想过自杀,撒手而去。

兰涛告诉我:“2002年,这一次,任正非其实迷失了方向。”但是读过《华为智慧》这本书,我知道,慢慢地,任正非转变了心态,开始苦心思考如何才能扭转败势。

我好奇任正非走出困境的原因,兰涛答:“当时我只是一名中层管理,不知道任正非得了抑郁症,只是发现公司很乱,财务上衰退,高管又带着核心团队出走,后来才知道,是任正非的高管团队不断地开导他,才让任正非恢复了心态。”

重新振作起来之后,任正非从市场格局上分析,华为只剩一条路可走,那就是大力拓展海外市场。任正非曾坦言:

华为如果不尽快使产品覆盖全球,就是投资的浪费、机会的丧失。

于是,自2002年起,华为从国内市场逐渐走向海外市场,立足于世界。

但这个过程并不像说得这么容易。《华为智慧》记录了当年的情形:

全球布局是一块难啃的骨头,在屡战屡败之后,华为回归到“农村包围城市”的策略;经过四年多的闯荡,华为在海外市场的分析能力、营销方式和“铁三角”(产品经理、服务经理、客户经理)组织逐渐成形,才完成了第一阶段“抢占滩头阵地”的任务。

从2005年开始,华为进入了国际化的第二阶段——主动在全球布局。此时,产品国际化已经成为伪命题,这时华为的满足国内市场的产品,只是在全球基线版本的基础上,增加了国内必要的特性而已,中国只是一个大的全球区域市场。

2005年,华为海外销售额第一次超过国内销售额,正式向全球化运营挺进。

这一次,华为又抓对了机会,但这次华为是被动地迎接挑战。

被逆境包围时,要能有一种眼光,穿透眼下的危机,洞察到远方的机会——这也是华为能抓对机会的重要原因之一。

华为的第二次转型,正说明了:抓住机会之前,也许一开始会痛苦、困难,但只要大方向是对的,必定能走到对的终点;另外,机会是动态的,抓机会时也要动态变化,不同阶段不同战术。

想抓住机会,考验我们的洞察力和前瞻力:先要能洞察机会,然后前瞻,看清发展路径。洞察力和前瞻力,就汇集成了眼光。

不要小机会,只要大战略!

为什么华为不惜断腕甚至承受痛苦,也要抓住自己盯上的机会?为什么华为抓住的那些机会,总是能够帮助自己成长?

因为,华为抓的不是小机会,而是大机会。所谓大机会,就是战略。

小机会不具备可持续性,只是让人一时舒服的利益,经不起变化的考验,一旦出现像疫情一样的不可抗危机出现,小机会就会消失不见。

而大机会才是大趋势、大战略,才是社会至少未来10年的变化方向。

哈佛大学战略名人堂获奖者包绿菲认为,好战略绝对不是什么赚钱做什么。兰涛也对我讲了一句话:“战略意味着选择,也意味着放弃,有放弃才会有聚焦。”

华为始终聚焦主航道,只有在自己主航道里的业务才去做,这种坚守,让华为迅速扩张,深入无人区。

众所周知,任正非最喜欢谈“华为的冬天”、“华为明天就会死亡”、“华为面临着危机”。

顾名思义:危机,就是机会很少,少到面临生死危险。为什么总有一种“危机意识”的华为人,反而更加擅长捕捉机会呢?

兰涛向我解释了华为的战略规划体系,解答了我的疑惑。战略是一个从制定到执行的闭环,只有对战略闭环的清醒认知、成熟规划和长期坚守,才是抓住机会、抓对机会的根本。

1.战略规划(战略制定)

华为的战略规划体系,有个8环节,它们相互影响、相互作用——

① 战略意图

战略意图是战略思考的起点,一般包括企业的中长期战略愿景、战略纲要以及具体的战略目标。

这些战略目标要根据上一年战略执行的市场结果,包括业绩完成情况、与目标和竞争对手的差距、重大机会点的变化等进行适当的调整。战略目标除了财务指标外,还应包括市场地位、品牌价值等指标。

好的战略规划,始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达,这是战略规划的第一步。

② 市场洞察

市场洞察,不仅为了找机会,也为了找风险。

兰涛了解过众多企业在战略上的许多困惑,不少企业都认为,战略制定可以一劳永逸,制定完一次5年都可以不变。这是错的。

华为每半年要进行一次风险识别和反思的大型会议。例如美国制裁中兴的时候,华为马上警觉到,美国很快就会找上自己,于是紧急做出了许多预案,诸如在供应链、核心器件、核心物流方面的预防,所以,美国的制裁没有从根本上动摇华为。

因此,制定战略的过程中,要保持对外部环境变化的敏感,实时进行调整。这样,也能不断地防范风险。

兰涛这样讲:“华为的战略是,三年一小变,五年一大变。”

③ 创新焦点

要根据企业的战略定位,确定创新的重点是哪种创新,如:产品领先创新,客户亲近创新,卓越经营创新,品类革新创新等。

其目的是为客户创造价值,在满足客户需求的基础上,形成企业的差异化竞争优势。

在创新时,不仅要以客户为中心,还要务实聚焦。务实地在主航道前进,才能在挺进无人区的时候,抓住战略机会点,成为行业领先者。

④ 业务设计

业务设计是战略思考的关键落脚点,要选择合适的客户、合适的产品或服务、合适的盈利模式。

好的业务设计要回答两个基本的问题:新的业务设计能否建立在现有能力的基础上?如果不能,那么能否获得所需要的新能力,做到扬长避短?

⑤ 关键任务

进行到这一步,也就到了衔接战略制定与执行的关键环节,战略机会点的识别和战略沙盘的制定是这一环节的核心,所有措施和关键任务都是围绕战略机会点展开的。

任正非非常重视战略沙盘,他认为华为不能笼统地看待战略制高点,而是要把这些制高点分成很多个阵地,对其进行分析,拿出策划,找出短、中、长期的措施。

⑥ 正式组织

正式组织,意味着必须根据战略的调整,建立起相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准,否则执行的结果会大打折扣。

同时,想让公司战略得到更好地落地,考核与激励也非常重要。在华为,考核和激励是战略和价值导向,而不是精确导向,因为任何战略都不是绝对完美的,会动态调整,所以值得关注的是价值。

⑦ 人才规划

人才,必须具备相应的技能去执行战略。

华为有过三次重要战略转型,每次战略转型可能又分为不同的几个阶段,每个阶段,企业对重点人才都有不同的需求和定义。比如在第一次的产品战略转型时,则重点需要产品经理、产品规划专家和系统工程师。

兰涛认为,人才规划在战略执行中扮演的角色越来越重要,他说:“再好的战略,再牛的方法,还是需要人去操作,人是最重要的。”

我表示困惑:每一次战略转型,华为的员工人数都比过去多出几倍,未来,当华为再次转型时,就将面临同时调动19.4万人的挑战,这会不会有难度?

“对,是的。”兰涛解释,“不过,外界看到的是华为每一年的人数都在增多,但实际上,每次变革之后,华为的人均效益都会高速增长。

“华为会保证自己的人效处于非常高的水平,因为任正非说过,人均效益是企业的核心。而且,任正非现在就只管两件事,第一个是想办法激活处于沉淀层的老员工,第二个是想办法把一些非常能干的新人迅速提拔起来。”

⑧ 氛围与文化建设

大到整个企业,小到单个部门,所有管理者都必须仔细思考,要推行怎样的管理风格。

为什么“以客户为中心”会成为华为战略中的最高纲领呢?

“实际上,在华为,最上面的是核心价值观,往下才是战略,战略之下是流程,流程之下是组织,组织之下是考核激励机制。因此,战略,一定要符合、顺从公司最高价值观。”兰涛回答。

2.战略执行

以上是战略规划部分,也就是战略制定,而在战略执行时,要注意3项原则——

① 高层共识+中层解码

兰涛认为:首先,战略要由高层主导并达成共识;其次,战略制定好后,中层要通过战略解码,在公司战略指导下,形成部门的行动计划,并通过考核形成闭环管理。。

他接着说:“很多公司中层做不好战略解码,战略归战略,一到部门考核时,便想怎么考核就怎么考核,战略战术变成两张皮。这种从战略共识、战略制定、战略解码,再到闭环管理的方式,才是华为能让19万人齐步走的原因。”

“战略解码”就是指,按公司组织结构自上而下地垂直分解任务,以及按业务流程结构从左到右地水平分解任务,将公司的战略意图和战略目标落实到各部门甚至是个人的过程。只有做好战略解码,才能使公司战略深入人心。

② 火车头稳定+深入末梢神经

战略执行,也要高度重视人的作用。

高管团队是“火车头”,必须保证人心稳定、保持活力、集体决策。

华为在第三次重要战略转型之前,华为在通信市场已经出现增长瓶颈,必须找到新的奶酪。在“以客户为中心”的最高纲领指导下,任正非也同意,从原来的运营商走向消费者市场(B2C)和企业网市场(B2B)。这次变革,就是一次标准的集体决策。

兰涛告诉我:“第三次变革说明了,战略方向只能大致正确,必须保持组织的活力,保证高管团队的火车头作用,这是最根本的。”

为此,任正非从不给自己设置“一票决定权”,他只有“一票否决权”,就是防止华为变成自己的一言堂。

尤其当一个公司发展到后期,业务范围越来越广,更不可能单靠一个领袖来对任何事都进行决策。

与此同时,战略执行也必须深入到一线的末梢神经,要把市场洞察的目标和任务传递给末梢神经的员工,因为他们是最接近客户,也最了解客户的人。

③ 不断复盘

任正非非常重视复盘,但他提倡“对事不对人”。

兰涛说:“很多公司一复盘,就要找谁的责任,但华为人却认为,不管用什么工具来复盘,主要目的都是发现我们深层次的根因,而不是去追究个人责任。当然,有些重大事件还是要追责的,但最主要的任务是,要找出问题的应对方法,以便在制定新战略的时候拿出措施,不要再重蹈覆辙。

“所以,复盘既要有开放的心态,又要善于使用各种工具,从显性的财务数据的好或坏中,发现公司内部在运营层面、组织层面,甚至是考核层面的问题,进行复盘,拿出改进措施,全方位调整。”

战略,就是为了超越!

纵观华为的战略体系,我们更加明确,任正非不是神话,也不能创造神话,他只是在小机会和大机会面前,坚定地选择了大机会,又和自己的团队打磨出一套成熟的战略体系。

任正非说:“越是前途不确定,越需要创造,这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。面对困难重重,机会危险也重重,不进则退。如果不能扛起重大的社会责任,坚持创新,迟早会被颠覆。”

大机会,即战略,是具备长期性、全局性、动态性、稳定性的机会,我们不仅要能分辨出小机会和大机会,还要能在抓住大机会之后,自主创造新机会。

抓机会的本领再强,终究还是要受限于客观环境;而创造机会,则是拼个人努力,任正非的战略思维再高,也是通过不断开放学习、听取意见、复盘、自我批判等训练而成的。

作为个人,可以学习并超越任正非的战略格局,作为企业,可以借鉴华为的战略体系,超越华为的战略经验。没有任何人,也没有任何一家企业,能够走上神坛。

不会犯错、不会失败、一眼就望穿结局的神,是不存在于世的。兰涛笑着说:“如果有人跟我说,华为从没犯过错,那他一定是不了解华为和任正非。”

我们该忘记神话,记住任正非的智慧。

 

 



责任编辑:cprpu
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