《中国经营报》：现在你们专卖店扩展到哪些城市？

　　何新明：各有不同，经济发达的地方扩展到县、镇一级市场，比如广东，华东等地，而一些经济欠发达的地方专卖店已经开到县一级。

　　《中国经营报》：东鹏国内市场增长率为15%，而国外2008年增长率为60%，金融危机下如何保持这么快的增速？

　　何新明：去年金融危机，我们没有受到影响反而保持很快的增长，主要还是因为我们不断的创新。在市场不景气，供过于求的现状下，通过差异化的产品激励消费者购买我们的产品。在出口上，也大力推动自己的创新产品比如“纳福娜洞石”、“宾夕法尼亚”系列都是主推的出口产品。

　　其次，东鹏走出国门到意大利、美国等地建立自己的专卖店和渠道。这对减缓金融危机对我们的影响起到很大的作用。以前出口的做法就是行业的中间商不断的转手，这样一来，利润摊薄，因此，受到金融危机的影响很大。我们自己建渠道直接与消费者见面，中间的环节减少了，竞争力也就提升了。

　　在欧美建专卖店对品牌提升也起到了很大的做用。原先在欧洲，消费者对中国的陶瓷是不了解的，他们认为中国的陶瓷是垃圾货，是便宜货，质量比较差。实际上，这种隔山卖牛做法使他们不了解我们，中间商在国外把价格压得很低。通过我们自己建店把优质的产品放在消费者面前，而我们的成本优势又很明显。这样一来，欧美消费者，提起中国陶瓷都会想起东鹏陶瓷。

　　企业文化：要积淀也要统一

　　《中国经营报》：你不断地提到创新，能否这样说，东鹏的核心竞争力在其创新意识和创新能力上？

　　何新明：我认为我们的核心竞争能力在两个方面，一个是创新能力，这能带动我们品牌的提升和销售的提升。二是危机意识。这么多年我们能稳步发展是与我们的危机意识息息相关。

　　《中国经营报》：我们看到，东鹏的新产品非常多，创新的路径是什么？

　　何新明：创新来自于几个方面，一个是我们研究消费者的需求，然后努力去实现它；第二，我们保持着国际视野，我们总经理陈克俭是一个国际化的人才，视野很宽，他不断地了解世界陶瓷的走势，第一时间掌握世界潮流的方向，因此，我们的产品能够在国内快人一步；第三，就是要投入，创新是有风险的，我们在创新方面不断的投入，每年的投入占销售收入的3%，包括培养我们的团队，建立博士后工作站，引进一些关键的技术设备，引进国外的设计师、技术人员来参与我们的创新。

　　《中国经营报》：创新已经成了东鹏企业文化的一部分。我注意到文化战略成为东鹏二次创业的主要战略，东鹏的企业文化是如何建立起来的？

　　何新明：有专家指出，操作改善，效益提高几倍；流程的改造，效益提高10倍；文化的改进，效益可提高100倍。东鹏的文化建设，从品牌建立之初就非常注重。1996年我们就有企业的CI，2004年，我们出版了东鹏企业文化手册，就是对过去8年企业文化的总结。2009年，我们又进行新企业文化改进和整合，出了一本新的文化手册。

　　随着人员的增加，人们对企业文化的认识难免会出现偏差，难免会有各自的想法。形成文字，就能不断地修正，不断地沉淀。

　　文化改进的目的是提高全体员工对企业文化的认同感。我们应该怎么做事，为了谁做事，做到什么水平。只有全体员工都有这种统一的价值观，统一的文化认同感。企业的凝聚力才能进一步提升。只有大家目标一致，力往一处使，效率的提升才是最大的。

　　《中国经营报》：东鹏的文化如何渗透到品牌建设中？

　　何新明：我们做人要低调，做品牌还是要张扬的，品牌要靠你的质量，不是靠包装出来的。我们企业文化是一种综合实力的体现，还不仅仅是市场的体现。综合起来说，就是这个企业是不是健康的良性的发展。体现出效益，品牌的高度，消费者的认同度。一支筷子很容易折断，一把筷子不可能折断。文化统一了，就拧成一股绳了，力量就会很大。