由“老顾问”IBM操刀建内控体系

华为家业甚大，前线业绩节节立功，后端的管理跟不上，大象也难欢腾起舞。华为在管理上投入的力气并不亚于技术上，这也是能纵横20年，有别于其他落马通信商的法宝之一。

1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

而设立首席员工健康与安全官，华为也是在向这方面比较超前的公司IBM学习，IBM目前有资深健康保健顾问一职，并有专门的团队负责员工健康问题，在级别和权限上，华为更加略胜一筹。

在此期间，华为也结束了“冬天”。在经历了2002年的销售下滑后，华为的销售收入自2003年起猛增，2003年较上一年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3,并先后拿到阿联酋、香港两笔3G合同,成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球电信设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。

据内部人士透露，最近，华为内部由“老顾问”IBM操刀建立的内控体系正在实行当中，从IBM与华为合作时便开始进行一系列调研，之前进行了一系列的项目，而内控管理是从近两年开始做的。

主要是由IBM来评估流程漏洞，完善内控体系，最大化的保存利润。

一位员工对记者说，“这对供应链上采购部门影响很大，现在申报和审批完全是分开来进行，不会由同一个人做，避免让人钻了空子，防止腐败滋生。”

华为冷静、低调、执着、忍耐、疯狂、团结，就犹如一只草原上的狼，它强烈的生存意识驱使它超前的考虑问题、加倍地努力，这就是为什么国外的狮子拿它无可奈何的原因。

正在成为跨国公司

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。

爬珠峰北坡意味着更大的困难和更多的挑战，任正非领导的华为却偏偏选择了北坡去成就世界级企业的梦想。已经在国内市场站稳脚跟的华为，启动了拓展国际市场艰苦漫长的旅程。

一招鲜吃遍天，在欧美跨国公司吃欧美市场肥肉的时候，任正非继续使出“农村包围城市”路线：不能正面碰撞就先迂回侧翼，华为先去啃亚非拉市场的骨头。华为以非洲、中东、亚太、独联体以及拉美地区的一些第三世界国家为起点，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。