一名买断工龄的工人告诉《中国企业家》：“其实我们不愿意走的，以前一个月怎么也能赚个三千多块。但是美的来了，看他们以前做的那些事情，以后还会怎样对待我们，心里边实在没底。”

如果说美的对这些工人有多“冷淡”，那么它对它在意的人就有多“热诚”。方洪波们非常清楚自己想要的是什么。方毫不避讳自己的“厚此薄彼”。

“我们收购小天鹅最需要的是什么？一是小天鹅这个品牌，二是小天鹅的技术和生产部门。我唯一开的一个座谈会，就是和技术部门开的。”

小天鹅当时的技术部门负责人，如今担任着小天鹅公司副总经理的李宏参加了那次座谈会。他承认，在当时，他手下的技术人员，甚至包括他自己都有些人心浮动。“当时有很多谣言，说如果不拿这些费用补偿的话，以后美的还是会把我们赶走，那个时候就一分钱都拿不到了。”座谈会上，大家将这些担心说了出来。而方则让他们放心。“你们是最宝贵的，你们的一切我们都要管。”并且，方还允诺，如果留下来，所有人的薪水都将得到提高。对此做法，方洪波认为完全正当。“美的就是应该让能干的人拿高薪水。”

最终小天鹅的制造和技术团队完整地保留了下来。在原小天鹅如此高比例人员离开的背景下，美的对小天鹅技术团队的看重可见一斑。

事到如今，方愿意感谢那些工人的闹事：“闹事看起来是坏事，但现在来看也可以说帮了我们。如果不闹的话，可能我们整合所需花费的路程更长，可能要两三年。现在一闹，借这个机会，我们一年就搞定，将人员理顺了。”

“美的”化

为了进入陌生的冰（箱）洗（衣机）领域、构建白电王国，美的从2003年起就决意采以并购而不是自建策略。2004年以来，美的收购重组了重庆通用、荣事达、华凌、小天鹅等多个具有国企背景的企业。如方洪波所说，“2004年的时候，我们还没有冰洗业务，但也就是五年的时间，美的已经成为白电领域里唯一能与海尔抗衡的企业。看看美的的几大产业：商用空调，我们是毫无疑问的第一；家用空调是第二；冰箱除了海尔，我们在规模上已经超越了很多老牌，新飞、美菱、科龙；洗衣机也一样，除了海尔，稳稳地位居第二。”

“我们都已经习惯了，几乎每一次收购，都会有员工闹事，甚至群体性事件。”美的收购华凌时，曾发生过一名员工站在楼顶要往下跳的事情；在合肥，当美的进驻荣事达曾经有一两千人闹事，拿着棍棒，甚至有一个人直接把一把刀放在了总裁桌上；之后在小天鹅发生的事情有过之无不及。闹事整整持续了一个多月，高峰的时候甚至有一名女职工喝了药，抱住小天鹅的总裁要同归于尽。

闹事与美的进驻后将从前的利益结构打破有关。“在中国做并购真的不容易，尤其是并购国有企业，换思维往往是最难的。”

在方洪波看来，小天鹅以前的压力机制不完整、责任不清晰，换掉一些人实属必然。美的人无法忍受这样的情形：小天鹅里的一些人不来上班，已经在外创业或有新工作，可工资照发。美的集团某位高管抱怨，小天鹅的国企文化、国企思维总是缺少基本的压力感和紧迫感，让人发愁。关于这一点，方洪波举了一个他遇到的例子。小天鹅每天下午四点半就下班。有一次方去无锡，还在上班，司机就跟他说，“方总，我要下班了，把你撂在哪哪我就不管了。如果你要用车，你就要写个东西，把我的加班费算好。”这让方洪波感到匪夷所思。

美的的变革逐渐变得激进起来。在进驻3个月之后，美的调整了三十几个中层的工资，“他们基本不干什么活，但每月却还有六七千元的工资，我们认为太高了。”将他们的工资减半，方洪波认为此举已经给足面子了。但这简直是捅了马蜂窝，许多人怒不可遏，跑到人力资源总监李力那里纠缠，大吵大闹。

此外，美的还对原有的部分人员进行了撤换。因为他们很多都在小天鹅里呆了十几年，已经形成了一套固定的工作思路和方法，很难接受美的的文化和思维。

其中就包括当时的小天鹅营销总经理。方洪波说，“其实他人很好，素质很高，工作也很努力。”

“但我认为，他对怎样做好市场没有一个清晰的思路，缺乏敏锐判断的能力去迅速解决问题。”

该总经理每天工作都很勤奋，经常晚上十一点才离开公司，很辛苦开会，批很多的文件。方洪波认为，“我们美的不是这样做的。那些要放权给下面去做。你要做的就是怎样判断主要问题，看到问题怎么去解决。”

当时小天鹅营销方面的主要问题，方认为是销售的结构。在几大卖场的销售几乎占到了小天鹅销售的50%。这种结构是美的所绝对不允许的，美的要求销售渠道的结构一定要平衡。大卖场主要在一级市场，除此之外，还必须要有区域卖场，有专业的渠道，专卖店，另外还有超市。“如果过于集中在大卖场，就会导致企业缺乏渠道的控制能力。”让方洪波恼火的是，在三四级市场，小天鹅的销售没人管、没人问。收购之后，方特意跑一些乡镇的市场去看。发现很多乡镇，都卖小天鹅。但是经销商说，他们从来没有见过小天鹅的人，不知道小天鹅的人都长什么样。

方认为小天鹅的另一个问题是渠道的链条太长。以家电下乡为例，产品如果卖到最终的消费者手里边，发票通常要开四次到五次。“工厂开给大的代理商，然后大代理商开给区域代理商，然后区域代理商再开给乡镇或是县上的经销商，这些经销商才真正将产品卖给农民。”