你的顾客面临新的问题，因此要为他们提供新的解决方案

 

    业绩最出色的公司充分了解它们的客户的业务，而且能够以巧妙的方式回应。例如，麦肯锡公司（McKinsey）表示，在经济繁荣时期，一家销售塑料树脂的客户公司为顾客开发了快速成型的树脂，帮助他们实现注射铸模机生产效率的最大化。但是，当经济形势发生逆转，客户不再希望其设备满负荷生产时，这家公司开发了成本较低、成型速度较慢的树脂。客户非常满意，因为他们的成本降低了，而且由于新产品的生产成本更低，公司甚至可以在降价销售的情况下继续保持原先的利润率。

 

    无论在哪个行业，一条颠扑不破的真理就是帮助客户充分利用手头的资源。McKesson 的顾客之一是大型零售商，由于消费者纷纷捂紧了腰包，这些零售商面临削减成本的压力。对它们来说，与通用名药供应商谈判，要求大幅降低成本非常困难，于是 McKesson 给他们提出了这样一条建议：从我们这购买全部通用名药，并且围绕那些能够节约更多成本的项目重新部署你的采购团队。结果实现了双赢。

 

    无论你身处哪个行业，你都能为你的顾客重新确定价值。CKE 餐厅（CKE Restaurants）是 Hardee's 和 Carl's Jr. 连锁餐厅的母公司，当经济发展势头强劲时，它的制胜战略是高价销售大汉堡包。为了应对经济衰退而突然销售便宜的小号汉堡包，会极大地削弱公司的市场地位，因此它采用了其他办法。“我们不能再往汉堡包里加肉了。”CKE 公司首席市场营销官布拉德·哈利（Brad Haley）说，因为成本太高了。“我们必须发挥创造力。Carl's Jr. 正在促销一种鳄梨熏肉奶酪堡。鳄梨是价格比较便宜的配料。”

 

 

    没错，人人都希望少花钱，尤其是在经济衰退期，但大减价的危害要比你意识到的严重得多。麦肯锡的研究结果显示，对普通的标普 1500 指数公司来说，如果降价 5%，销售额就得提高 19% 才能弥补这部分成本，而这个目标几乎从未实现过。从中可以看出，尽管保持价格平稳也许会让销售额有所下滑，但这个方针也许更明智。这一切取决于价格动力在你的公司中所起的作用，在这次衰退中它也许会很快发生变化。例如，每加仑 4 美元的汽油让许多美国消费者大幅削减可自由支配的购买力；由于今天的汽油价格已经降至 2 美元以下，因此一些消费者的可支配收入相应增加了，但他们可能更担心自己的工作。现在该更认真地研究价格敏感性在你的市场中所发挥的作用了。

 

    密切关注资本─你如何获得资本，该把它用于何处

 

    在经济繁荣时期，尤其是低利率的时期，很容易忽视资本，并且忘记商场中最基本的规则：你的资本回报必须高于你的资本成本。这个错误的后果相当严重，因为如今资本市场紧缩了。去年 9 月和 10 月商业票据市场的紧缩达到了前所未有的程度，许多公司被迫重新考虑自己所有的资本来源。Dunkin' Brands 过去一直从美国国内最大的金融机构寻求资本，帮助特许经营商获得资金开办新店，如今它发现经营良好的地区银行也是理想的资本来源。

 

    资本管理明晰、高效的公司如今的实力强得多。卡车生产商 Navistar 的 CEO 丹·尤斯蒂恩（Dan Ustian）不再投资 3.5 亿至 4 亿美元开发新的发动机；相反，他从其他公司购买发动机，他说还要再花 3,000 万至 4,000 万美元优化“操控、软件和空气燃烧管理”，以便让卡车上的发动机达到最佳工作状态。“这是我们的资本精粹。”他说。“我们不需要再做其他投资。”同样，由于深知库存代表了堆满资本的仓库，Deere 公司避免库存积压，而库存问题在经济衰退期间让许多制造商苦不堪言，尤其是底特律的汽车生产商。

 

    重新开展员工评价，并且挖一些优秀人才

 

    就像大部分投资经理在牛市期间看起来是天才一样，大部分员工在经济繁荣时期看起来也都是优秀人员。如今是你找出滥竽充数的人的时候了。认真完成这个任务至关重要，因为如果你需要裁员，事实上你很可能要这样做，那么明智的选择就很关键。一个很难发觉的危险是：如果你要大幅削减工资或奖金，你很可能会以同等的标准给全体员工减薪，目的是让大家明白，我们同舟共济。但是，想想这种做法给最优秀的员工传达了什么样的信息吧。他们会认为，自己出色的工作换来的是惩罚而不是奖赏。咨询公司 Hay（合益）集团的梅尔·斯塔克（Mel Stark）指出，他为《财富》杂志全球最受赞赏公司排行榜所做的问卷调查显示，最优秀的公司为了让“干劲最足、最专一的员工”（也就是最应该挽留的员工）打消疑虑，愿意承担额外的痛苦。因此，你不应该让大家分担这种苦楚，而是应该奖励最优秀的员工，即便是在衰退期也不例外。随后窥伺同样陷入悲惨境地的竞争对手的动向，并且挖走它们最优秀的人才。

 

    重新审查薪资─提供奖励的目的是什么？

 

    那些在金融危机期间遭遇挫折或倒闭的华尔街公司受到的普遍批评是，它们的薪资计划对冒险的鼓励过头了；如果高级经理投下的高风险赌注成功了，他们可以获得巨额奖励，但如果失败了，他们也几乎没有损失。事实上，华盛顿的 7,000 亿美元一揽子救市资金明确要求，受金融危机影响的公司的奖励计划绝不能“鼓励那些会对金融机构的价值产生威胁的、不必要的过度冒险”。

 

    虽然你已经确保你们公司的薪资安排不会鼓励过分冒险（或者过于谨慎），但是还应该从更广泛的角度考虑你鼓励的是什么。例如，在 Deere 公司，奖励以经济利润为基础，这个标准中包括了资本成本，而且无论哪一年获得的奖励都得四年多才能领完；如果获奖者有了错误，还会取消部分奖励。这个体系鼓励深谋远虑并且把经济衰退放入一个更大的周期内来考量。

 

    慎重考虑离岸外包

 

    在成本压力极其沉重的时期，提出离岸外包是否仍然合理的问题，似乎有些奇怪，但事实上经济情况已经发生了彻底变化。由于中国、马来西亚等国家的工资水平大幅攀升，因此它们的劳动力成本优势受到了削弱，而且目前美国的失业率正不断上升，一些行业的工资差距可能会进一步缩小。石油价格虽然已经从巅峰跌落，但仍然高于五年前的水平，而且许多分析人士认为它不可能下降太多，因此运输成本也会削弱离岸外包的优势。综合考虑各种因素，现在也许是制造业重返美国（至少是离美国更近）的最佳时机。例如，麦肯锡发现，2003 年中低端计算机服务器在亚洲的制造成本远远低于美国，但到了去年，成本优势已经发生逆转，在美国生产这种设备实际上更便宜。

 

    制造成本并非决定离岸外包的唯一因素。税收、关税、速度和转换成本都会产生重大影响。但是，在成本因素至关重要的时期，千万不要认为离岸外包还是你的最佳选择。

 

    明智对待并购

 

    经济衰退期间是购买廉价资产的大好时机，这一点似乎显而易见。问题是很少有公司这样做。并购行动往往是在市场达到顶点时最活跃，而大多数公司都认为衰退期是积累资源的时候，直到情况有所改善。公司在上升期收购主要市场领域中的企业的意愿，大约是下滑期的两倍，这是不合理的。

 

    当然，如果你已经陷入困境，你就不能遵循沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的格言，在其他人惊慌失措之际大肆收购。但是，如果你的财务状况相当不错，那么这就是你的机会。McKesson 公司的哈姆格伦说：“现在是收购小公司及它们的人才的绝佳时机。”目前他正在热切地考察相关情况。

 

    乐观看待衰退非常困难，但它的确是个机会。马拉松选手和环法自行车大赛赛车手会告诉你，比赛中最艰苦的路段，也就是上坡路段，正是领先阵容发生变化的路段。我们的情况同样如此。当这次衰退结束时，当道路平坦且世界再次充满希望时，你在竞争选手中的位置将取决于你眼下的管理技巧。

 

    译者：钱志清