应该说，联想在并购整合过程中的做法，确有可圈可点的地方：其聪明之处是首先稳住原IBM的核心管理层、研发和市场团队，第一年，联想为留住原IBMPC业务的客户与员工，不惜牺牲了效率和降低成本的速度，直接导致净利润率快速下降为1%～2%，比收购前下降了三个百分点；第二年，联想实施了重组与裁员，大幅缩减成本。这是真正融合的开始，围绕着组织、流程变革，文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。为了避免淡化IBM文化而联想本土文化尚不能被欧美雇员接受造成的真空，联想巧妙地利用了竞争对手的力量，大批引进戴尔管理人才，带来与欧美同源但比联想本身期望的更灵活、快捷的经营风格。经过三年的全面整合之后，2007年财报显示，联想全年销售额上升17%，净利润较上一财年增长201%，在2008年以167.8亿美元的规模首次挤入《财富》全球500强企业榜单。但是，作为关键的指标，2007财年3%的利润率未达到并购前的预期，截至2008年底，联想净亏损9700万美元。最新的消息是老将柳传志再度出马，担任董事局主席，杨元庆改任CEO，接替威廉·阿梅里奥的职位。

联想能走到今天，应该说是很不容易了。联想的国际化不仅仅是整合IBMPC后能否盈利的问题，更深层面的问题在于，能否继续做大做强？联想知道自己不能永远靠PC生存，这个认识是正确的，可惜当初确实是“超前认识”。联想看到了蓝色PC巨人成功地从制造业变身为高科技服务提供商，走入了更新更宽广的新境界，也尝试去模仿，但终究方法不对，无可奈何中又回到了起点。联想现在应该考虑的是，吞掉和消化IBMPC其实也仍然没有解决打造“百年老店”的战略问题，如何从产业链的低端（制造PC）向高端(IT服务)转移，对于中国企业来说，是注定无法逃脱在低层求生的宿命，还是将出现涅槃再生式的嬗变？这是一个重要而紧迫的问题，联想现在必须要考虑这个问题了。