回顾此次经济危机前端，在次级贷危机充分展开其破坏力之前，汇丰银行（HSBC）就选择了激进的缩减个人银行与房贷业务规模，调整公司业务结构，使其后期得以在愈发凶猛的次贷风波中不断蹒跚前行，而避免了发生足以造成消费者、股东恐慌的大幅业绩滑坡。

　　四、防止核心人才流失

　　金融海啸沉没的往往是整条产业链，与企业自身休戚相关的关键供应商、战略合作伙伴和核心渠道面临着共同命运的挑战。如果与自身发展有核心价值关联的上下游链条在此次经济危机中崩断，那么当经济情势回暖时，缺失关键链条情势下的企业将面临风险。对于制造业企业而言，这方面的影响尤为明显。　　同样，在企业内部，紧缩时期的结构重组与成本控制直接侵蚀着公司内部人才的士气，极易造成关键人才流失与整体人力效率下降。危机时刻下高管以身作则，加强对公司全体员工宣贯发展愿景和战略蓝图，以达到保留人才的目的。

　　五、要出手时快出手

　　对于至今仍保持着良好资产负债表与流动性的企业来说，经济危机创造了前所未有的投资时机：大量的优质资产以及优秀的人力资源此时标上了令人心动的低价格——对于某些公司，象征着核心竞争力的再造甚至影响这个产业链条。

　　典型案例莫过如本次经济危机中华尔街的表现。美国银行与摩根大通等对美林、贝尔斯登等的收购，与雷曼兄弟的消失昭示着世界投资银行业版图与人才格局彻底的改变。

　　六、领导身先士卒

　　困境中，企业领导的作用会被前所未有的放大。在企业处于危机时刻，领导更需要沉着、冷静，以让所有的员工看到信心。如果哪家企业的领导在刚刚宣布完企业内部经济刺激方案后就前往五星级的奢华俱乐部猎狐。这类领导此时带来的雪上加霜效应是毁灭性的。

　　这一点上，2008年中高盛（Goldman Sachs）、瑞士联合银行（UBS）的高管与德意志银行的Josef Ackermann在危机中的表现值得令每一个企业家称道。

　　七、董事会之助

　　危机中的董事会应该在代表股东行使权利的过程中，将角色转移为一个责任重大的陪练：安抚股东并时刻支持管理层进行危机下的价值创造与传递。董事会需要时刻关注企业运营安全，并提醒、监督管理层对一些“从天而降”的投资机会高度警惕。

　　此时，董事会成员的行业经验对于协助公司管理层执行减员以及战略转移至关重要。

　　董事会可以根本改变企业命运，譬如2006年的瑞士信贷（Credit Sussie）风险管理会在所有竞争对手都在奋力加大对房贷衍生产品投入从而取得回报的时候紧急控制房贷衍生产品投入，实为远见。